Obra: PSICOLOGIA DAS RELAES INTERPESSOAIS  2 VOLUME
Autor: M. ODETE FACHADA

NOTA PRVIA DA DIGITALIZAO:

A presente digitalizao da obra destina-se 
exclusivamente a permitir o acesso de deficientes 
visuais ao respectivo texto. Por fora da lei de 
direitos de autor, no pode ser distribuda para 
outros fins, no todo ou em parte, ainda que 
gratuitamente. 


M. Odete Fachada
Psicologia das Relaes Interpessoais
2 Volume
2 Edio
RUMO

---
 EDIES RUMO, LDA.
RUA LUS CRISTINO DA SILVA, 1 - CAVE
LOTE 222 - CHELAS
1900 Lisboa

TELEF./FAX: 8595963

TTULO: PSICOLOGIA DAS RELAES INTERPESSOAIS
2 Volume

AUTORA: M. ODETE FACHADA

ILUSTRAES E ARRANJO GRFICO
CAPA - Paulo Fino
MIOLO - Janela Grfica, Lda.

COMPOSIO, MONTAGEM E FOTOLITO:
GRAFIRUMO, Lda.
Camarate

IMPRESSO E ACABAMENTOS:
GRAFIRUMO, Lda.
Camarate

TIRAGEM:
2000 EXEMPLARES

2EDIO
Janeiro de 1998

DEPSITO LEGAL:
N 50711191

---
3

NOTA INTRODUTRIA

Este livro foi escrito para corresponder s necessidades, interesses e 
expectativas de todos os que pretendem reforar a sua competncia pessoal 
e interactiva.
 um livro que facilita e ajuda a auto-formao e o auto-
desenvolvimento.

Atravs da sua leitura  possvel compreender a importncia do 
indivduo na interaco e quanto o seu xito ou o seu fracasso depende do 
modo de comunicar e de agir, nessa relao.

A comunicao desempenha um papel privilegiado na interaco; ela 
constitui uma habilidade que pode melhorar progressivamente, desde que 
haja disponibilidade e abertura para que cada um se d ao outro de forma 
verdadeira e autntica, visando o enriquecimento do indivduo, do grupo e 
da sociedade.

Os outros "no so o inferno", tal como afirmara Sartre, eles so, sim, 
a razo de ser de cada indivduo que com eles est em permanente 
interaco.  atravs deles que o homem se realiza e satisfaz as suas 
necessidades de afecto, de estima e de auto-realizao.  atravs dos 
outros que medimos o nosso desempenho e desejamos atingir metas cada vez 
mais elevadas;  atravs dos outros que medimos o risco da nossa 
existncia e aprendemos a admitir e a aceitar diferentes pontos de vista 
e diferentes modos de ser.

Porm, se os outros so importantes para ns, o inverso tambm  
verdadeiro.  da tomada de conscincia do valor da nossa comunicao e da 
nossa interaco com os outros, que deve nascer o desejo e a necessidade 
de reflectir sobre a problemtica das relaes interpessoais e contribuir 
para que elas se tornem cada vez mais dinmicas e enriquecedoras.

O indivduo  o resultado do encontro e das interaces que estabelece 
ao longo do seu desenvolvimento. Gerir essa relao, de forma harmoniosa 
e produtiva,  um desafio permanente.
Este livro permite algumas reflexes e actividades, capazes de 
favorecer os mecanismos de desenvolvimento pessoal e interactivos.

---
4

Como utilizar este livro

Este livro  composto por 7 mdulos, estando definidos, em relao a 
cada um deles, a sua finalidade e os objectivos especficos.

Deste modo, o leitor conhecer, desde o incio e  medida que avanar 
na leitura e no estudo destes mdulos, o que se pretende atingir, em 
termos de saber e de reflexo pessoal.

Antes de iniciar o estudo de cada um dos mdulos, leia os objectivos 
especficos. Se pensa que os domina, realize o pr-teste e compare as 
suas respostas com as que se encontram no final do mdulo.

Se acha que no domina os objectivos ou no teve xito no pr-teste, 
inicie, ento, o estudo do mdulo.

Nalguns momentos desse percurso, poder-se- confrontar com pequenas 
tarefas, actividades e questionrios que tm como finalidade testar a 
aprendizagem realizada, em relao aos objectivos propostos. Realize-os 
para controlar progressivamente a sua aprendizagem.

Sero feitas, nalguns dos mdulos, propostas de trabalho, nomeadamente 
o visionamento de alguns filmes que muito contribuiro para reforar a 
aprendizagem e alargar a reflexo relativamente  problemtica sobre que 
incidem.

No final de alguns mdulos poder encontrar, tambm, um conjunto de 
exerccios que o ajudam a explicitar e a reforar os conhecimentos e a 
exercitar, quer os mecanismos individuais de auto-reflexo quer os 
mecanismos da dinmica e da relao interpessoal.

Centre a leitura desta obra em si e nas diferentes relaes que 
estabelece com os outros.

No se limite a ler. Relacione o contedo dos diferentes mdulos com os 
seus conhecimentos, a sua experincia e a prtica interactiva que 
desenvolve no seu dia a dia.

As ideias desta obra devero ser analisadas, relacionadas com a sua 
situao actual e enriquecidas com a sua experincia.

Questione permanentemente "De que modo esta ideia, conhecimento ou 
actividade me pode ajudar a melhorar o meu estado pessoal ou as minhas 
interaces?"
Faa uma leitura criativa deste livro.

---
5

SUMRIO GERAL
2 VOLUME 

.... Pg.
MDULO 4 - A anlise transaccional aplicada  dinmica interactiva ... 
7
MDULO 5 - A motivao humana: fora geradora do comportamento ... 63
MDULO 6 - O grupo: domnio privilegiado das relaes interpessoais ... 
137
MDULO 7 - O comportamento individual e interpessoal nas organizaes; 
o processo de liderana ... 213

---
6

---
7

(fig.)

MDULO 4
Anlise Transaccional Aplicada  Dinmica Interactiva

---
8

Salvador Dal 
"Poesia de Amrica - Os atletas csmicos"
1943

---
9

Sumrio

.... Pg.
Finalidades do Mdulo ... 10
Pr-teste ... 10
Objectivo 1 - Definir anlise transaccional ... 12
Objectivo 2 - Caracterizar a comunicao transaccional ... 13
Objectivo 3 - Conhecer as trs instncias da personalidade, de acordo 
com a anlise transaccional ... 14 
Objectivo 4 - Compreender a anlise funcional dos trs estados (p.a.c.) 
... 17 
Objectivo 5 - Interpretar o modo como os trs estados do eu se 
articulam ... 21 
Objectivo 6 - Conhecer os diferentes tipos de transaces ... 28 
Objectivo 7 - Relacionar os diferentes estados do Eu dos sujeitos com 
as situaes profissionais ... 37 
Actividade 1 ... 41 
Actividade 2 ... 43 
Actividade 3 ... 45
Actividade 4 ... 48 
Objectivo 8 - Reconhecer as condies e as situaes em que o 
profissional poder manifestar os diferentes estados do eu ... 53 
Objectivo 9 - Identificar a importncia dos strokes (toques) nas 
relaes interpessoais ... 56
Actividade 5 ... 59
Correco do Pr-Teste ... 61 
Bibliografia ... 62

---
10
 
Finalidades:
No final deste mdulo dever ser capaz de: 
- Identificar o seu estado do Eu predominante, nas Relaes 
Interpessoais;
- Conhecer e justificar os Estados do Eu que mais prejudicam as 
Relaes Interpessoais;
- Reforar o comportamento de Adulto.

Pr-teste:
Antes de realizar o pr-teste leia os objectivos descritos. Se pensa 
que os domina, faa o pr-teste e compare as suas respostas com as que se 
apresentam no final do mdulo. Se constatar que no domina os objectivos, 
passe  leitura do mdulo.
1. Qual o objectivo da anlise transaccional?
2. A relao transaccional implica uma conscincia mtua. Justifique 
esta afirmao.

3. Faa corresponder cada uma das letras A, B e C a cada um dos nmeros 
de modo a ter uma afirmao verdadeira.
A - Estado Parental
B - Estado Criana
C - Estado Adulto
        1.  o estado resultante da vida experimentada.
        2.  o estado que resulta da educao recebida.
        3.  o estado que corresponde  vida sentida.

4. Faa corresponder cada uma das letras a um nmero, de modo a 
construir uma afirmao verdadeira.
A. Pai Crtico
B. Pai Alimentador
C. Adulto
D. Criana Espontnea
E. Criana Criativa
F. Criana Adaptada
G. Criana Rebelde
        1. Questiona permanentemente 
        2.  prtico e objectivo na anlise dos factos
        3.  autoritrio; exige obedincia
        4. Contesta a autoridade
        5. Gosta de fazer o trabalho dos outros
        6.  entusiasta no trabalho
        7. Acede a todos os pedidos

---
11

(fig.)
A postura, na Relao interpessoal,  determinante na qualidade da 
interaco.

---
12

Objectivo 1
Definir anlise transaccional

ERIC BERNE, autor da ANLISE TRANSACCIONAL, define transaco como "a 
unidade das relaes sociais".
A Anlise Transaccional  um utenslio de conhecimento que melhor 
permite compreender a estrutura pessoal de cada um e identificar os 
vrios problemas que surgem no processo da relao interpessoal.
A Anlise Transaccional permite tornar a comunicao interpessoal mais 
eficaz, harmoniosa e produtiva.
Foi Eric Berne que, em 1950, desenvolveu uma teoria da personalidade, 
que lhe permitiu analisar e compreender as atitudes e os comportamentos 
de cada indivduo face s mais diversas situaes.
A Anlise transaccional permite, ao sujeito, ter conscincia do modo 
como age e se comporta, na relao com os outros; permite reflectir sobre 
si prprio e esclarecer-se.
A Anlise transaccional promove o auto-conhecimento, porque torna 
compreensvel a energia que mobiliza o sujeito para comunicar com o mundo 
exterior.

---
13

Objectivo 2
Caracterizar a comunicao transaccional

Quando duas pessoas se encontram, uma delas ir fornecer alguma 
indicao de se ter apercebido da presena da outra.
Existe um ESTMULO TRANSACCIONAL inicial e a outra pessoa ir dizer ou 
fazer alguma coisa perante esse estmulo: 
Ir dar uma RESPOSTA TRANSACCIONAL.
A Anlise Transaccional implica uma relao interactiva, o que 
significa que as pessoas envolvidas na relao, esto conscientes uma da 
outra.
Se olhamos para uma pessoa e ela no estiver consciente desse olhar, 
no sabe que a observamos e, por isso, no existe uma relao 
transaccional.
No momento em que o olhar das duas se cruza e ambas esto conscientes 
uma da outra, inicia-se a COMUNICAO TRANSACCIONAL.
A relao transaccional implica uma conscincia mtua, porque s assim, 
 possvel existir uma influncia recproca.
A transaco inicia-se quando temos conscincia de termos sido vistos 
pelo Outro.
A Anlise Transaccional refere-se  comunicao decorrente das mtuas 
percepes interpessoais, onde o comportamento de cada um  um estmulo 
impulsionador do comportamento do outro.
A relao desenvolve-se como num jogo, a partir do qual se constri uma 
srie de significaes.
A comunicao transaccional reala trs condies na relao 
interpessoal: 
- Cada um dos sujeitos, na relao faz alguma coisa (fala, sorri, olha, 
etc.. );
- Cada um dos sujeitos est consciente do comportamento do outro;
- Cada um dos sujeitos, est consciente de que o outro est consciente 
de si.

---
14
Objectivo 3
Conhecer as trs instncias da estrutura do EU 
 
A Anlise Transaccional distingue, no sujeito, dois nveis de anlise: 
1 - ANLISE ESTRUTURAL 
que se refere ao funcionamento da estrutura pessoal do EU
2 - ANLISE FUNCIONAL 
que se refere e estuda as relaes que se estabelecem entre duas ou 
mais pessoas.

1 - ANLISE ESTRUTURAL
Eric Berne considera que a estrutura pessoal do indivduo  composta 
por trs estados:
1.1 ESTADO PARENTAL
1.2 ESTADO ADULTO 
1.3 ESTADO CRIANA

Estes trs estados reflectem o registo, no crebro do sujeito, das 
experincias reais, vividas ao longo do seu desenvolvimento.
Trata-se, no de papis desempenhados, mas de realidades psicolgicas 
que condicionam esses papis.

1.1. ESTADO PARENTAL (P) 
Exemplo: "S algum na vida"
 o estado formado e influenciado por todas as pessoas que contribuiram 
para o crescimento individual.
Reflecte a educao que se recebeu e que marcou a infncia e a 
adolescncia.
Este estado refere-se a todas as figuras que transmitiram os VALORES 
que orientam

---
15
a vida do sujeito, as NOES DE BEM E DE MAL, AS TRADIES, E OS VALORES.
Poderemos afirmar que  o estado RESERVATRIO DE NORMAS, VALORES, 
PRECONCEITOS E MODELOS DE ACTUAO.  A VIDA APRENDIDA.
O perodo mais marcante desta realidade psicolgica  o que decorre at 
aos seis anos, altura em que a criana entra na escola, partilhando a sua 
vivncia com uma rea social mais ampla.
A relao que as figuras paterna e materna desenvolveram e tudo o que a 
criana viu dessa relao,  registado.
Nesta fase, a criana no interpreta os comportamentos em funo das 
suas causas, intenes ou contextualizaes, porque o seu nvel de 
desenvolvimento cognitivo no o permite.
Para ela, a realidade  tal qual a v e sente.
Se os Pais brigam, ela no tenta encontrar a sua justificao, se o 
fizesse diminuiria a fora dos seus registos.
Por isso, todas as ordens, regras, leis e admoestaes, que a criana 
viu, ouviu e sentiu (quer verbais, quer no verbais) ficam registadas 
como verdades que provm da relidade dos adultos.
ESTA INFLUNCIA  PODEROSA NO SER HUMANO.
O tipo de relao que os Pais tiveram com a criana, o apoio, as 
carcias, o medo, os gritos, etc..., ficaram registadas, de forma bem 
ntida.
Uma das caractersticas desta realidade psicolgica  a incoerncia 
vivida e sentida pela criana em relao aos Pais que, muitas vezes 
afirmavam certos princpios e agiam de forma oposta.
Exigem da criana, mas so eles prprios que violam essas exigncias.
Defendem que no se deve mentir e mentem; afirmam que os mais velhos 
no devem bater nos mais novos e eles batem nos filhos...
Curiosamente, muitas das regras que os Pais impem e so rejeitadas 
pelas crianas e adolescentes so, mais tarde, defendidas pelos, ento 
adultos, que, quando crianas, eram obrigados a respeit-las.

1.2. ESTADO ADULTO (A)
 o estado onde predomina o pensamento lgico, racional e objectivo e 
que se caracteriza pela capacidade do EU receber informaes.
 um estado que exige autonomia e independncia e que traduz um 
comportamento calmo sensato e eficaz.

---
16
O Sujeito, nesse estado, recebe informaes, analisa e decide.
 A VIDA EXPERIMENTADA.
Este estado surge quando o sujeito comea a perceber a diferena entre 
a vida que o PAI lhe ensinou, a vida como ele a sentiu e desejou, e a 
vida COMO ELE A V POR SI PRPRIO.
Este estado tem o seu incio quando o sujeito comea a confrontar os 
dados do PAI com a sua verdade experimentada.
Quando existe coerncia entre o que os Pais lhe disseram e o que ele 
experimenta e vive, surge um estado coerente, de confirmao.

1.3. ESTADO CRIANA (C) 
 o estado emocional, que reflecte o modo como a criana, na primeira 
fase de desenvolvimento, se relaciona com o mundo.
O perodo da infncia  predominantemente emotivo e repleto de 
acontecimentos agradveis e desagradveis que marcam a estrutura pessoal 
do indivduo, mesmo que disso no tenha conscincia.
 A VIDA SENTIDA. O SUJEITO SENTE E EXPRIME EMOES.

---
17

Objectivo 4
Compreender a anlise funcional dos trs Estados

A anlise funcional consiste em subdividir os diferentes estados do EU 
segundo as funes que desempenham e preenchem.
- ESTADO PARENTAL (PAI)
- ESTADO ADULTO
- ESTADO CRIANA

O PAI pode ser representado em duas perspectivas diferentes:

PAI CRTICO:
- POSITIVO: O que impe normas sociais e formula juzos de valor.
Exemplo: "Tem cuidado..., deita-te cedo... no fumes"

- NEGATIVO:  o Pai ou a Me ameaadores que reprimem e ordenam.
Exemplo: "s um intil... No  assim que se faz..., no percebes 
nada..."

PAI ALIMENTADOR:
- POSITIVO: D ordens, impe limites e quer v-los aplicados.
Exemplo: "Eu explico-te... Toma cuidado... Descansa."

- NEGATIVO: Impede o desenvolvimento da criana, superprotege-a, priva-
a de autonomia, de iniciativa e independncia.
Exemplo: "No corras; deita-te cedo; no faas isso..."

---
18

ESTADO CRIANA

ADAPTADA
 o EU que corresponde  criana dcil e que se comporta tal como se 
espera dela.
Aceita sem contestao o que se lhe pede.
Exemplos: 
"Sim, eu fao-te j isso."
"Eu gosto do que tu gostas..."
"Desculpa incomodar, foi isto que pediste?"

REBELDE
 o estado do EU que se revela atravs de comportamentos negativos, 
contestatrios, agressivos, de oposio, de desejo de independncia e de 
negativismo.
Exemplos: 
"No tenho tempo para te ouvir."
"Tenho mais que fazer do que ir  tua festa."
"No me chateies!"

PEQUENO PROFESSOR OU CRIANA CRIATIVA
 o estado do EU que se manifesta atravs da criatividade e da 
inveno.
O sujeito revela-se curioso e desejoso de saber, de compreender e 
resolver problemas.
O sujeito tem confiana em si e acredita que h-de encontrar a melhor 
soluo.
Exemplo: 
"Eu resolvo o problema, fica descansado."
"Com este truque a porta j no abre."

CRIANA ESPONTNEA
 o EU que exprime de forma espontnea as suas emoes, alegrias e 
tristezas.
Exprime de forma imediata o seu entusiasmo, clera, medo, etc...
Exemplo: 
"Oh! que pena! No posso ir contigo."
"Esta tarde vou comprar um vestido!"
"Sem ti, eu no seria ningum!"

---
19
 
Em esquema:

VIDA APRENDIDA (PAI CRTICO / PAI ALIMENTADOR) PAI

VIDA EXPERIMENTADA (ADULTO) ADULTO

VIDA SENTIDA (CRIANA ADAPTADA / CRIANA REBELDE / PEQUENO PROFESSOR ou 
CRIANA CRIATIVA / CRIANA ESPONTNEA) CRIANA

---
20

CARACTERSTICAS COMPORTAMENTAIS DOS SUJEITOS, CONSOANTE O PREDOMNIO DOS 
DIFERENTES ESTADOS

PAI CRTICO:
- Gosta de fixar regras e limites.
- Poder ser autoritrio e arrogante.
- Baseia-se mais em opinies do que em factos.
- Exige obedincia.

PAI ALIMENTADOR:
- Encoraja os outros; colabora e compreende.
- Gosta de fazer o trabalho dos outros.

ADULTO:
- Toma decises e resolve problemas atravs da anlise lgica dos 
factos.
- Conhece as prioridades.
-  prtico e objectivo na anlise dos factos.

CRIANA ADAPTADA:
- Agradece,  simptico e educado, tal como se espera que seja.
- Respeita a autoridade e acede a todos os pedidos.

CRIANA REBELDE:
- No aceita as normas e as regras.
- Contesta a autoridade.

PEQUENO PROFESSOR OU CRIANA CRIATIVA:
-  curioso e tudo questiona.

CRIANA ESPONTNEA:
-  autntico na expresso dos seus sentimentos e necessidades.
-  entusiasta nos trabalhos.
- No esconde as suas emoes.
 
---
21 

Objectivo 5 
Articular os trs Estados do Eu

Os diferentes estados do EU no se apresentam de forma to simples e 
estratificada, tal como foram definidos.
Por vezes, um estado pode esconder outro estado.
O bom funcionamento dos trs estados de uma pessoa depende do papel que 
cada um tem, na relao com os outros, ou seja, depende do Estado que 
assume a funo de controlo.
Para conhecer a tendncia geral do comportamento de um sujeito,  
necessrio observ-lo durante um longo perodo de tempo.

A. Se o Estado Adulto controla e dirige o comportamento 
Este tende a apresentar as melhores condies de desenvolvimento e 
adaptao na realidade que vive.
No seu conjunto, o comportamento tende a ser estvel porque o sujeito 
sabe reconhecer e integrar as suas emoes (Criana) e os seus juzos de 
valor (Pai).

PAI - >ADULTO< - CRIANA

(fig.)
"O teu trabalho est de acordo com os nossos objectivos."
"Recolhi toda a informao necessria, cumpriu o prazo estabelecido."

---
22
 
B. Se o Estado Pai est no controlo do EU
Os comportamentos tendem a promover e a defender os valores, mesmo que 
tal facto ponha em causa a sua relao com as pessoas, com a realidade e 
o equilbrio do seu prprio desenvolvimento e adaptao ao meio.
O comportamento deste sujeito, s aparentemente  estvel porque, 
esporadicamente, pode estar sujeito a crises emocionais, uma vez que o 
controlo deste estado do EU implica o recalcamento do estado Criana.

>PAI< - ADULTO - CRIANA

(fig.)
"Porque no fizeste o trabalho como te pedi?"
 
---
23
 
C. Se o Estado Criana controla o comportamento do EU 
O sujeito  determinado pelas suas emoes e sensaes, o que provoca 
um comportamento instvel, emocionalmente muito intenso e um pouco 
desajustado  realidade vivenciada.
A segurana econmica, social e fsica do sujeito com este estado no 
controlo, est frequentemente ameaada, porque exclui os outros dois 
estados.

PAI - ADULTO - >CRIANA< 

Cada um dos estados pode estar contaminado por cada um dos outros.

A. Quando o Adulto  contaminado pelo Pai 
Junta-se, a uma informao actual e experimentada, uma informao que 
contm um pr-juzo, afirmando, por exemplo "os formadores com muita 
experincia e sem diploma pedaggico so mais competentes que os 
formadores sem experincia ainda que tenham formao pedaggica".

>PAI</ADULTO - CRIANA
(interseco de Pai e adulto)

---
24
 
B. Quando o Estado Adulto  contaminado pelo Estado Criana 

Nesta situao uma informao decorrente da experincia e da vivncia 
actual do sujeito  contaminada por uma "iluso", seja positiva ou 
negativa, como por exemplo: "Hoje  o meu dia de sorte, nada de mau me 
poder acontecer" ou "Ningum gosta de mim".

PAI - ADULTO/>CRIANA<
(interseco entre criana e adulto)

A ANALISE TRANSACCIONAL PERMITE VERIFICAR O MODO COMO SE ARTICULAM OS 
DIFERENTES ESTADOS DO EU, PODENDO VERIFICAR-SE AS SEGUINTES SITUAES:

EXCLUSO de um dos estados do EU:

Existe excluso quando um dos estados nunca, ou quase nunca, est 
presente ou no  utilizado pelo sujeito.
Por vezes, podero ser excludos dois estados, o que determina: 

a. Se s permanece e actua o Estado Pai, com excluso dos outros dois: 
>PAI< - (ADULTO) - (CRIANA)

---
25
- O sujeito  crtico ou alimentador o que o leva a orientar e dirigir 
a vida dos outros, fazendo continuamente juzos de valor acerca do seu 
comportamento e da sua actuao, limitando a sua liberdade, autonomia e 
independncia.

b. Se s permanece e actua o Estado Criana com excluso dos outros dois: 

(PAI) - (ADULTO) - >CRIANA< 

- O sujeito actua como se estivesse desfazado da realidade, 
descontrola-se com facilidade e age emotivamente, de forma pouco 
reflectida.

c. Se s permanece e actua o Estado Adulto, com excluso dos outros dois: 

(PAI) - >ADULTO< - (CRIANA) 

- O sujeito funciona como um computador, onde o recurso aos factos  
determinante na sua actuao.  frio e rgido.

---
26

O SUJEITO PARA FUNCIONAR DE FORMA EQUILIBRADA E HARMONIOSA UTILIZA OS 
TRS ESTADOS DO EU, COM O ADULTO NO CONTROLO.

Para gerir com eficcia os trs estados do P.A.C.,  fundamental: 

- Identificar e aceitar os trs estados, EVITANDO A EXCLUSO 
>PAI< - >ADULTO< - >CRIANA<

- Perceber as CONTAMINAES 

>PAI</ADULTO/>CRIANA<
(interseces entre pai e adulto e entre criana e adulto)

- DESCONTAMINAR 
 
>PAI<//ADULTO//>CRIANA<
(interseces entre pai e adulto e entre criana e adulto; avanos no 
sentido do desaparecimento dessas interseces)

---
27
- AUMENTAR A COMPETNCIA DO ADULTO 

PAI - >>ADULTO<< - CRIANA
(o adulto integra elementos do pai e da criana) 

(fig.)
Cabea Rafaelesca Rebentada (1951) 
Salvador Dal

---
28

Objectivo 6
Conhecer os diferentes tipos de transaces

Quando duas pessoas se encontram e tm conscincia uma da outra, 
acontece uma TRANSACO.
Transaco  uma troca de energia, de estmulos e respostas entre os 
ESTADOS no EU de diferentes pessoas.

O QUE ACONTECE QUANDO UM ENCONTRA OUTRO

PAI         P                        PAI                P
ADULTO         A        ?                ADULTO        A
CRIANA         C                        CRIANA        C

(O diagrama da esquerda fornece o estmulo e o diagrama da direita d a 
resposta).

EXISTEM VARIOS TIPOS DE TRANSACES: 

TRANSACES
- 1. PARALELAS 
- 2. OCULTAS 
- 3. TANGENCIAIS 
- 4. CRUZADAS

---
29

TRANSACES PARALELAS 
Quando o estado do EU solicitado ao indivduo, responde ao estado do EU 
que originou a transaco.

EXEMPLOS:
 
P (a P): - As crianas de hoje so mal educadas.
P (resposta a P): - No respeitam nada nem ningum.

A (a A): - O que pensas desta soluo?
A (resposta a A): - De acordo com os dados,  a mais indicada!

---
30

C (a C): - Se no sais comigo no te falo mais!
C (resposta a C): - E isso que me importa?

P (a C): - No desperdices a tua mesada!
C (resposta a P): - Vou comprar o livro e guardo o resto.

---
31

C (a P): - Ajuda-me a fazer este trabalho!
P (resposta a C): - Nunca fazes nada sozinho!

(fig.)
TRANSACO PARALELA (Pai-Pai)

---
32
TRANSACES OCULTAS 
So transaces que transmitem, em simultneo, dois tipos de 
informaes: 
- informaes sobre o contedo da mensagem (aquilo que se diz);
- informaes sobre a relao entre as pessoas.

Nota: Estas transaces jogam com vrios estados do EU, porque h um 
estado escondido sobre o contedo da mensagem, o que provoca 
incompreenso e confuso.

EXEMPLOS:

A (a A): Preciso de acabar este trabalho dentro de meia hora.
[Oculta] [C (a P): Podes dar-me uma ajudinha?]
[Oculta] [P (resposta a C): No faz nada sem mim!]
A (resposta a A): - Vou j ajudar-te.
 
A (a A): - Vem  reunio dos condminos?
[Oculta] [P (a C): -  um preguioso!]
A (resposta a A): - Vou j!
[Oculta] [C (resposta a P): - Pensa que no tenho mais nada para 
fazer!]

---
33

(fig.)
TRANSACES OCULTAS
- Que horas so? [Oculta: - Estou farto deste lugar.]
- Podes sair. [Oculta: -  preguioso e incompetente!]

TRANSACES TANGENCIAIS
Cada um dos interlocutores ignora o que o outro diz e muda de assunto.
Estas transaces so bloqueadoras, como se se tratasse de uma conversa 
de surdos.

Exemplo:

[Ignorada] P (a C): - Onde est o relatrio?
A (resposta a A): - Quem o vai avaliar?

---
34

[Ignorada] C (a C): - O dia hoje  muito longo!
A (resposta a A): - Que horas so?

[Ignorada] C (a C): Queres ir logo ao cinema?
C (resposta a A): - Ajuda-me neste trabalho!

[Ignorada] P (a C): No sabes gerir melhor o teu dinheiro?
C (resposta a C): - Este vestido  muito caro, no achas?

---
35

(fig.)
TRANSACES TANGENCIAIS
- Terminei o meu trabalho. Queres sair comigo?
- Fazes tudo de forma apressada. Podias ser mais cuidadoso.

TRANSACES CRUZADAS 
Quando o sujeito no responde ao mesmo estado que solicitou a resposta.

EXEMPLOS:

P (a C): - No gosto do que fizeste! S fazes asneiras.
P (resposta a C): - Aprendi consigo, que  um         incompetente.        
                                                                                                 
---
36

C (a P): - No sei como se faz este trabalho!
A (resposta a A): - Quais so as tuas dificuldades?

P (a A): - Porque fazes tudo em cima da hora?
A (resposta a A): - Dentro de dez minutos, acabo o meu trabalho.

(fig.)
TRANSACES CRUZADAS
- O trabalho  importante para mim.
- s um ptimo profissional. Gosto de ti!

---
37

Objectivo 7
Relacionar os diferentes estados do Eu com situaes profissionais
(contexto de formao/aprendizagem)

Os formandos alunos devero dispor de todos os estados do EU para 
realizar eficazmente a sua aprendizagem.
O Estado do EU Adulto , sem dvida, o estado que permite ao formando, 
pensar racionalmente e organizar de forma coerente a informao recebida.
Porm, a formao e a interaco na sala pode tornar-se rgida e 
aborrecida, se for o nico estado presente.
 importante que os formandos/alunos aliviem a tenso da aprendizagem e 
manifestem as suas emoes, a espontaneidade, algum humor que traduza a 
alegria do grupo e sejam criativos.
A manifestao do Estado do EU Parental permite a defesa das regras e 
dos limites necessrios ao bom funcionamento da formao e da 
aprendizagem.

---
38

ESTADOS DO EU / SITUAES-TIPO (QUANDO  CONVENIENTE:)

PAI CRTICO
- Estabelecer limites claros e fazer-se respeitar.
- Reforar as regras.

PAI ALIMENTADOR
- Conhecer as necessidades e os interesses dos formandos.
- Escutar os formandos em relao aos seus problemas pessoais e ao modo 
como decorrem as aces de formao.
- Ajudar os formandos a ultrapassar as suas dificuldades, encorajando-
os e adaptando as metodologias. 

ADULTO
- Iniciar os formandos a discutir os temas propostos e a realizar 
tarefas.
- Avaliar a aprendizagem desenvolvida.

CRIANA ESPONTNEA
- Manifestar entusiasmo e alegria nas sesses.

CRIANA CRIATIVA
- Criar situaes de aprendizagem e sair dos modelos convencionais.

CRIANA ADAPTADA
- Ser simptico e educado com os formandos.
- Tratar os formandos com respeito e consider-los competentes nas suas 
especialidades.

---
39

ESTADOS DO EU / CONSEQUNCIAS PARA A FORMAO/APRENDIZAGEM

CRIANA ADAPTADA
Garante um nvel adequado de adaptao e educao.
Permite a escuta e a recepo da mensagem do formador/professor.

CRIANA ESPONTNEA
Permite a curiosidade, suscita as questes e o levantar de problemas.

CRIANA REBELDE
No aceita a presena do formador/professor nem seus conhecimentos. 
Tudo critica e rejeita.

CRIANA CRIATIVA
Desenvolve as ideias expostas e relaciona-as de forma criativa.

ADULTO
Permite discusso racional e lgica das questes. 
 possvel avaliar se o que aprenderam foi, ou no, interiorizado.

PAI ALIMENTADOR
Garante a disposio para se encorajarem e ajudarem mutuamente. 

PAI CRTICO
Permite controlar e verificar o ritmo e o nvel de aprendizagem.

---
40

O FORMADOR/PROFESSOR DEVE REAGIR EM FUNO DE CADA ESTADO DO EU 
MANIFESTO.
- O Estado do EU Criana Adaptada pode revelar excesso de adaptao e 
submisso, o que impede de verificar se houve realmente alguma 
aprendizagem.
- Os formandos que revelam a predominncia do Estado do EU Criana 
Espontnea, pretendem mais divertir-se do que aprender. Por vezes, 
limitam a sua participao.
- Os que revelam a predominncia do Estado do EU Adulto podem procurar 
algumas falhas no raciocnio do formador e pr em causa a sua 
competncia.
- Os formandos cuja predominncia do Estado do EU  o Pai Alimentador 
podero querer controlar os outros elementos do grupo, facilitando-lhes a 
tarefa e a aprendizagem. Por vezes, agem como se o formador necessitasse 
deles, para funcionar e ter xito.
- Os que revelam a predominncia do Estado do EU Pai Crtico podero 
criar as condies geradoras de conflito. Pretendem ser eles a dominar e 
a impor as regras e os conhecimentos.
A eficcia do formador/professor  determinada, pela qualidade do saber 
que domina e pela aprendizagem realizada pelos formandos. A sua eficcia 
 ainda determinada pelo modo como gere e responde s mais variadas 
situaes e aos mltiplos problemas que surgem durante a formao.
- O Estado Adulto orienta os formandos/alunos na aquisio da 
informao, prope temas para discusso e f-los reflectir.
- O Estado Parental favorece o estabelecimento e o cumprimento dos 
limites e das regras que os formandos/alunos devem respeitar, ou ajuda-os 
a identificar e ultrapassar as suas dificuldades na aprendizagem.
- O Estado Criana promove o entusiasmo na aprendizagem e gera alguma 
alegria, porque acredita que se aprende melhor quando o assunto ou 
situao so divertidos. Por outro lado, este estado pode, ainda, 
reforar a cortesia a ter com os formandos/alunos e o respeito pela sua 
invididualidade.

Este estado permite: 
- Estabelecer limites claros e fazer-se respeitar.
- Reforar as regras.
- Conhecer as necessidades e os interesses dos formandos.
- Escutar os formandos em relao aos seus problemas pessoais e ao modo 
como decorrem as aces de formao.
- Ajudar os formandos a ultrapassar as suas dificuldades, encorajando-
os e adaptando as metodologias.
- Incitar os formandos a discutir os temas propostos e a realizar as 
tarefas.
- Avaliar a aprendizagem desenvolvida.
- Manifestar entusiasmo e alegria nas sesses.
- Criar situaes de aprendizagem e sair dos modelos convencionais.
- Ser simptico e educado com os formandos.
- Tratar os formandos com respeito e consider-los competentes nas suas 
especialidades.

---
41

Actividade 1.
Refira o Estado do EU que predomina nas pessoas que tm com frequncia 
os pensamentos e as atitudes que se seguem. (Pai Crtico, Pai 
Alimentador, Adulto, Criana Adaptada, Criana Rebelde, Pequeno Professor 
e Criana Submissa) 

PENSAMENTOS / Estado do EU 
1 - Gosto de oferecer a minha ajuda, mesmo que me tenha que sacrificar. 
__________
2 - Quando contestam as minhas ideias aceito a contestao e revejo os 
meus pontos de vista. __________
3 - Sofro muito quando criticam o que eu fao e o que eu digo. 
__________
4 - Digo aos outros tudo o que penso acerca deles;  uma forma de 
melhorarem a sua conduta. __________
5 - No gosto que me digam o que hei-de fazer, seja em que 
circunstncia for. __________
6 - Os chefes so todos iguais, gostam de se impor e fazer-se obedecer. 
__________
7 - Gosto de trabalhar na empresa, adapto-me bem aos meus colegas e  
chefia. __________
8 - No gosto de ideias feitas nem de generalizaes. Prefiro tirar 
concluses depois de ver e experimentar as coisas. __________
9 - No me importo de cumprir as normas; sem elas, a vida seria um 
caos. __________
10 - Sou uma pessoa de princpios que gosto de ver aplicados e 
respeitados. __________
11 - Gosto de fazer coisas que os outros elogiem e reconheam. 
__________
12 - Prefiro seguir o conselho dos mais velhos e das pessoas com mais 
experincia do que procurar eu prprio a soluo. __________
13 - Respondo sempre a qualquer crtica e provocao que me faam. 
__________
14 - Em situaes difceis mantenho a calma e analiso os factos para 
encontrar a soluo. __________
15 - Sou compreensivo para com os que erram e tento ajud-los. 
__________
16 - Antes de decidir, fao uma anlise da situao o mais cuidadosa 
possvel. __________
17 - Sou modesto e nunca digo que no, mesmo que isso me prejudique. 
__________
18 - Tenho habilidades para encorajar as 
pessoas e faz-las esquecer os seus problemas. __________
19 - Quando no consigo o que quero, fico furioso e revoltado. 
__________
20 - Gosto de planificar as minhas actividades para no ter surpresas. 
__________

---
42
21 - Sou pontual, detesto fazer os outros esperar. __________
22 - Penso que os outros fazem sempre as coisas melhor que eu. 
__________
23 - Sou muito curioso e gosto de me entusiasmar com coisas novas. 
__________
24 - Dou-me bem com toda a gente. __________
25 - A vida  muito estimulante; sinto-me constantemente desafiado. 
__________
26 - A disciplina  fundamental para que se possa viver em sociedade. 
__________
27 - As pessoas deviam ser mais punidas quando cometem erros, sejam 
quais forem as situaes. __________
28 - Se os outros se servissem da minha experincia no cometiam tantos 
erros. __________
29 - Dou muito valor e importncia ao facto de fazer aquilo que gosto. 
__________
30 - No me controlo quando as pessoas me enervam ou prejudicam. 
__________

Respostas:
1. Pai Alimentador 
2. Adulto 
3. Criana Submissa 
4. Pai Crtico 
5. Criana Rebelde 
6. Criana Rebelde 
7. Criana Adaptada 
8. Adulto 
9. Criana Adaptada 
10. Pai Crtico 
11. Pequeno Professor 
12. Criana Submissa 
13. Criana Rebelde 
14. Adulto 
15. Pai Alimentador 
16. Adulto 
17. Criana Submissa 
18. Pai Alimentador 
19. Criana Rebelde 
20. Adulto 
21. Criana Adaptada 
22. Criana Submissa 
23. Pequeno Professor 
24. Criana Adaptada 
25. Pequeno Professor 
26. Criana Adaptada 
27. Pai Crtico 
28. Pai Alimentador 
29. Pequeno Professor 
30. Criana Rebelde

---
43

ACTIVIDADE 2.
A. Identifique os tipos de transaco que se seguem e faa o seu 
diagrama. 

ESTMULO 1 - No sei o que fazer, estou desesperado! 
RESPOSTA - Se me ouvisses nada disso acontecia.
TIPO DE TRANSACO - __________
DIAGRAMA
P        P
A        A        
C        C

ESTMULO 2 - Andas a deitar-te muito tarde. Devias ter mais cuidado com 
a tua sade.
RESPOSTA - Tu tambm andas muito cansado. O teu trabalho  esgotante.
TIPO DE TRANSACO - __________
DIAGRAMA
P        P
A        A        
C        C

ESTMULO 3 - Vou buscar os documentos e analis-los.
RESPOSTA         - Eu tenho elementos que te podem ajudar a concluir o teu 
trabalho.
TIPO DE TRANSACO - __________
DIAGRAMA
P        P        
A        A
C        C

ESTMULO 4 - Detesto que me obriguem a fazer as coisas.
RESPOSTA - Ainda bem que no trabalho contigo, seno teramos 
problemas!
TIPO DE TRANSACO - __________
DIAGRAMA
P        P
A        A
C        C

ESTMULO 5 - Estou muito cansado.
RESPOSTA         - Nunca mais  fim de semana.
TIPO DE TRANSACO - __________
DIAGRAMA
P        P
A        A        
C        C

ESTMULO 6 - Que bom, amanh  o meu dia livre!
RESPOSTA         - Eu tambm no trabalho. E se fossemos s compras?
TIPO DE TRANSACO - __________
DIAGRAMA
P        P
A        A
C        C

ESTMULO 7 - Eu vou almoar. Quer acompanhar-me?
RESPOSTA         - S irei daqui a meia hora, quando terminar o meu trabalho.
TIPO DE TRANSACO - __________
DIAGRAMA        
P        P
A        A
C        C

ESTMULO 8 - Os jovens que comeam a agora a trabalhar no tm qualquer 
interesse pelas coisas.
RESPOSTA         -  da m educao que tiveram. Ningum tem pulso neles.
TIPO DE TRANSACO - __________
DIAGRAMA
P        P
A        A        
C        C

ESTMULO 9 - Ofereceram-me um cargo de mais responsabilidade noutra 
seco, mas eu no sei se sou capaz de o desempenhar com competncia.
RESPOSTA - Quais so as funes que vais desempenhar? O que se espera 
de ti?
TIPO DE TRANSACO - __________
DIAGRAMA
P        P        
A        A        
C        C                                 

---
44

CORRECO DA ACTIVIDADE 2
ESTMULO 1 - No sei o que fazer, estou desesperado! 
RESPOSTA         - Se me ouvisses nada disso acontecia.
TIPO DE TRANSACO - Cruzada
DIAGRAMA        
C a P
P a C

ESTMULO 2 - Andas a deitar-te muito tarde. Devias ter mais cuidado com 
a tua sade.
RESPOSTA - Tu tambm andas muito cansado. O teu trabalho  esgotante.
TIPO DE TRANSACO - Paralela
DIAGRAMA
P a P
P a P

ESTMULO 3 - Vou buscar os documentos e analis-los.
RESPOSTA         - Eu tenho elementos que te podem ajudar a concluir o teu 
trabalho.
TIPO DE TRANSACO - Paralela
DIAGRAMA
A a A
A a A

ESTMULO 4 - Detesto que me obriguem a fazer as coisas.
RESPOSTA - Ainda bem que no trabalho contigo, seno teramos 
problemas!
TIPO DE TRANSACO - Cruzada
DIAGRAMA        
P a C
C a P

ESTMULO 5 - Estou muito cansado.
RESPOSTA         - Nunca mais  fim de semana.
TIPO DE TRANSACO - Tangencial
DIAGRAMA        
C a A [Ignorada]
C a C

ESTMULO 6 - Que bom, amanh  o meu dia livre!
RESPOSTA         - Eu tambm no trabalho. E se fossemos s compras?
TIPO DE TRANSACO - Paralela
DIAGRAMA        
C a C
C a C

ESTMULO 7 - Eu vou almoar. Quer acompanhar-me?
RESPOSTA         - S irei daqui a meia hora, quando terminar o meu trabalho.
TIPO DE TRANSACO - Paralela
DIAGRAMA
A a A
A a A

ESTMULO 8 - Os jovens que comeam a agora a trabalhar no tm qualquer 
interesse pelas coisas.
RESPOSTA         -  da m educao que tiveram. Ningum tem pulso neles.
TIPO DE TRANSACO - Paralela
DIAGRAMA
P a P
P a P

ESTMULO 9 - Ofereceram-me um cargo de mais responsabilidade noutra 
seco, mas eu no sei se sou capaz de o desempenhar com competncia.
RESPOSTA - Quais so as funes que vais desempenhar? O que se espera 
de ti?
TIPO DE TRANSACO - Cruzada
DIAGRAMA
C a A
A a C

---
45

ACTIVIDADE 3
Identifique o Estado do EU que corresponde  mensagem do subordinado e 
apresente trs respostas possveis do chefe que respondam aos trs 
Estados do EU.

1. Subordinado: Tenho muita dificuldade em compreender o que est a 
dizer.
Eu no tenho conhecimentos nem formao para captar a sua ideia.
Provavelmente no vou conseguir fazer o trabalho.

Estado do EU: __________
 
Respostas da chefia:
ESTADO PAI __________
ESTADO ADULTO __________
ESTADO CRIANA __________

2. Subordinado: A sua explicao est muito confusa.
Era bom que se exprimisse de forma mais clara porque ningum, neste 
sector, est a compreender o que est a dizer.

Estado do EU: __________

Resposta da chefia:
ESTADO PAI __________
ESTADO ADULTO __________
ESTADO CRIANA __________

---
46

3. Subordinado: A sua ideia  muito interessante e pode ser-me til 
para o meu trabalho.
Entretanto gostaria que desenvolvesse um pouco mais o ltimo aspecto, 
que me parece fundamental.

Estado do EU: __________

Respostas da chefia:
ESTADO PAI __________
ESTADO ADULTO __________
ESTADO CRIANA __________

CORRECO DA ACTIVIDADE
1. Estado do EU:

Respostas da chefia:
ESTADO PAI: Acho incrvel que no tenha percebido o que eu disse. Era 
bom que estivesse com mais ateno e se no perceber, depois de explicar 
novamente,  bom que pense se vale o dinheiro que lhe  pago.
ESTADO ADULTO: De facto esta matria  complexa. Todas as pessoas 
sentem dificuldade no incio, mas com a continuao e a sua aplicao 
ver que vai compreender perfeitamente.
ESTADO CRIANA: Desculpe, mas eu vou explicar tudo de novo. Vou 
reforar a ideia e vai ver que compreende tudo muito facilmente.

---
47

2. Estado do EU:

Respostas da chefia:
ESTADO PAI: Pode dizer-me o que no percebe? Ser que se esforou para 
compreender? Diga, ento, o que apreendeu daquilo que eu disse.
ESTADO ADULTO: Este assunto no  muito fcil de explicar e de 
compreender. Vou reformular a minha ideia. Os outros desejam, tambm, ser 
esclarecidos? 
ESTADO CRIANA: Peo desculpa por ser confuso. No me dei conta de que 
no fui claro. Eu tenho dificuldade em explicar esta ideia que, para mim, 
 muito complexa.

3. Estado do EU:

Respostas da chefia:
ESTADO PAI: O essencial foi dito. Agora aprenda por si. Tm que se 
habituar a procurar informao complementar e a no depender totalmente 
de mim. 
ESTADO ADULTO: Obrigado pelo seu apreo. O ponto que refere , de 
facto, importante e por isso vou esclarecer um pouco mais.
ESTADO CRIANA: Que bom que tenha gostado, eu tambm gosto muito deste 
assunto e esta ideia  muito importante.
Se quiser, vamos j esclarec-la.

---
48

Actividade 4

EGOGRAMA 
O Egograma  um grfico atravs do qual  possvel ver as medidas (as 
alturas relativas) dos diferentes Estados do EU.
Atravs da anlise do grfico, o sujeito pode identificar o Estado onde 
investe mais energia, avaliar as consequncias desse facto e treinar o 
reforo (aumento) ou diminuio dos Estados do EU que considerar 
fundamentais para aumentar a sua satisfao pessoal e a qualidade das 
suas interaces.

Marque uma cruz no rectngulo que corresponde quilo que pensa e sente.
... Nunca / Poucas Vezes / Muitas Vezes / Sempre

1 - Pensa que as suas opinies so mais verdadeiras e slidas que as 
dos outros? __ __ __ __
2 - Passa muito tempo  procura de informaes para tomar decises? __ 
__ __ __
3 - Gosta que os outros dependam de si? __ __ __ ___ 
4 - Quando discute, impe a sua opinio aos outros? __ __ __ __
5 - Estabelece previamente o resultado das suas aces? __ __ __ __
6 - Age, segundo os seus impulsos? __ __ __ __
7 - Considera que, antigamente, as coisas era melhores? __ __ __ __
8 - Encontra, nos seus sonhos, as respostas s questes que coloca? __ 
__ __ __
9 - Considera-se desajeitado? __ __ __ __
10 - O seu vesturio  confortvel? __ __ __ __

---
49
Marque uma cruz no rectngulo que corresponde quilo que pensa e sente.
... Nunca / Poucas Vezes / Muitas Vezes / Sempre

11 - O desconhecido atrai-o? __ __ __ __ __ 
12 - Ouve o parecer dos outros, antes de comear uma tarefa? __ __ __ 
__
13 - Gosta de proteger os outros? __ __ __ __
14 - Sente-se "apanhado em flagrante"? __ __ __ __
15 -Acredita que pode fazer com que uma coisa acontea se o desejar 
muito? __ __ __ __
16 - Sente-se colrico? __ __ __ __
17 -  organizado? __ __ __ __
18 - Oferece a sua ajuda sem que a peam? __ __ __ __
19 -  crtico, em relao aos outros? __ __ __ __
20 - Fica entusiasmado perante uma nova situao? __ __ __ __
21 - Aceita a opinio dos outros? __ __ __ __ 
22 - Acha que se sacrifica pela sua famlia e pelos amigos? __ __ __ __
23 - Aguarda que lhe peam a sua opinio? __ __ __ __
24 - Gosta de pregar partidas aos outros? __ __ __ __
25 - Considera que  preciso lutar e sacrificar-se para ter sucesso na 
vida? __ __ __ __
26 - Gosta muito de brincar com as crianas? __ __ __ __
27 - Ajuda os desconhecidos em dificuldade? __ __ __ __
28 - Toma medidas de segurana em situaes arriscadas? __ __ __ __
29 - Sente-se mal na sua pele? __ __ __ __
30 - Acha que  criativo? __ __ __ __
31 - Gosta de resolver problemas? __ __ __ __
32 - Deixa para amanh, o que pode fazer hoje? __ __ __ __

---
50
Marque uma cruz no rectngulo que corresponde quilo que pensa e sente.
... Nunca / Poucas Vezes / Muitas Vezes / Sempre

33 - Gosta de fazer os outros felizes, mesmo contra a vontade deles? __ 
__ __ __
34 - Julga ajuizar correctamente os outros? __ __ __ __
35 - Adapta-se a situaes novas ou desconhecidas? __ __ __ __
36 -  intuitivo? __ __ __ __
37 - A indiferena dos outros em relao a si, preocupa-o? __ __ __ __
38 - Verifica a veracidade das informaes recebidas? __ __ __ __
39 - As crianas causam-lhe problemas? __ __ __ __
40 - Interessa-se pelos problemas dos outros, mesmo que no lhe digam 
directamente respeito? __ __ __ __
41 - Gosta de trabalhos manuais? __ __ __ __
42 - Procura o prazer? __ __ __ __
43 - Continua a discutir, mesmo que esteja de acordo? __ __ __ __
44 - Trata os outros por tu? __ __ __ __
45 - Gosta de reconfortar os outros? __ __ __ __
46 - Acha ridculo o comportamento dos outros? __ __ __ __
47 - Sabe verdadeiramente aquilo que quer? __ __ __ __
48 - Gosta de se ocupar de crianas? __ __ __ __
49 - Acredita no sobrenatural? __ __ __ __
50 - Ajusta os seus objectivos s suas possibilidades e capacidades? __ 
__ __ __
51 - Defende princpios morais slidos? __ __ __ __
52 - Sente medo? __ __ __ __
53 - Visualiza as situaes no futuro? __ __ __ __
54 - Adivinha o que pensam os outros? __ __ __ __

---
51
Marque uma cruz no rectngulo que corresponde quilo que pensa e sente.
... Nunca / Poucas Vezes / Muitas Vezes / Sempre

55 - Hesita muito, antes de tomar uma deciso? __ __ __ __
56 -  sensvel? __ __ __ __
57 - Arruma os objectos que os outros desarrumam? __ __ __ __
58 - Estabelece vrias hipteses possveis, para uma questo? __ __ __ 
__
59 - Sente-se bem no seu corpo? __ __ __ __
60 - Julga rapidamente as outras pessoas? __ __ __ __

Cardon, A. e'Nicolas,P.
L'Analyse Transactiounelle, Les Editions d'Organistion, 1983.

---
52
1. Transponha as suas respostas para um resultado numrico e escreva-o 
na coluna da cotao, fazendo a seguinte correspondncia: 

Nunca = 0
Poucas Vezes = 1 
Muitas Vezes = 2 
Sempre = 3 

PAI CRTICO
Questo / Pontos
1 ....
4 ....
7 ....
19 ...
25 ...
34 ...
39 ...
46 ...
51 ...
60 ...
Total:

PAI ALIMENTADOR
Questo / Pontos
3 ....
13 ...
18 ...
22 ...
27 ...
33 ...
40 ...
45 ...
49 ...
57 ...
Total:

ADULTO
Questo / Pontos
2 ....
5 ....
17 ...
21 ...
28 ...
31 ...
38 ...
47 ...
50 ...
58 ...
Total:

CRIANA ADAPTADA
Questo / Pontos
9 ....
12 ...
14 ...
23 ...
29 ...
32 ...
37 ...
43 ...
52 ...
55 ...
Total:

PEQUENO PROFESSOR
Questo / Pontos
8 ....
11 ...
15 ...
24 ...
30 ...
35 ...
36 ...
48 ...
53 ...
54 ...
Total:

CRIANA ESPONTNEA
Questo / Pontos
6 ....
10 ...
16 ...
20 ...
26 ...
41 ...
42 ...
44 ...
56 ...
59 ...
Total:

(Grfico:)
30-

25-

20-

15-

10-

 5-

|___|___|___|___|___|___|
PAI CRTICO
    PAI ALIMENTADOR
        ADULTO
            CRIANA ADAPTADA
                PEQUENO PROFESSOR
                    CRIANA ESPONTNEA
---
53

Objectivo 8 
Conhecer os diferentes propulsores do comportamento do sujeito 
Todo o sujeito tem o seu prprio estilo de trabalho, a sua prpria 
organizao e gesto do tempo.
Estando s, ou em grupo, o sujeito possui formas prprias e 
predominantes de actuao e de comunicao.
Taibi Kahler desenvolveu, ao longo do seu trabalho de investigao, 
cinco estilos especficos, que exprimem o carcter propulsor ou 
determinante, no sujeito.
Estes propulsores, "drivers" ou "pilotos clandestinos", condicionam a 
comunicao interpessoal e o modo como se organiza o pensamento e as 
frases.
As pessoas so tanto mais compatveis, quanto mais semelhantes so os 
seus propulsores.

PROPULSOR 1 - "DESPACHA-TE"
ESTILOS COMPORTAMENTAIS 
O sujeito trabalha depressa; realiza em pouco tempo uma elevada 
quantidade de tarefas.
Possui muitas energias quando est sob presso.
Gosta de ganhar tempo e terminar as tarefas a horas.
 rpido e impaciente.
Fala depressa e tende a interromper os interlocutores.

INCONVENIENTES 
Corre o risco de errar, porque no prepara convenientemente as tarefas.
Pode perder tempo a corrigir os erros.
Poder falhar, porque no prestou ateno s instrues iniciais.

---
54

PROPULSOR 2 - "S PERFEITO"
ESTILOS COMPORTAMENTAIS
Procura a perfeio e evita cometer erros. Presta ateno aos detalhes 
e apresenta sempre um trabalho de boa qualidade. Receia a delegao.
 organizado e capaz de antecipar os problemas que iro surgir.
Desenvolve os projectos com segurana e competncia.

INCONVENIENTES 
Quando comete um erro, fica desiludido consigo prprio. Perde muito 
tempo com detalhes e pormenores.

PROPULSOR 3 - "AGRADA-ME"
ESTILOS COMPORTAMENTAIS 
Gosta de se relacionar com os outros e agradar-lhes.  compreensivo e 
gosta de trabalhar em grupo.
As suas opinies confundem-se com as dos outros.
Sorri e acena a cabea com frequncia, em sinal de concordncia.
Tem dificuldade em dizer no.

INCONVENIENTES 
Raramente manifesta a sua opinio pessoal.
Receia ser criticado e afecta-o no ser aceite pelos outros.
 
PROPULSOR 4 - "ESFORA-TE"
ESTILOS COMPORTAMENTAIS 
Inicia qualquer nova tarefa com entusiasmo e muita energia. Os outros 
apreciam a sua motivao e entusiasmo. Gosta de explorar todas as 
vertentes de um trabalho e  capaz de se implicar em vrias tarefas, em 
simultneo.
As suas ideias so mltiplas e ricas, exprimindo-as  medida que as 
pensa.

INCONVENIENTES
A energia pode esgotar-se antes de terminar as tarefas.
Desorienta os outros com tanta energia e motivao.

---
55

PROPULSOR 5 - "S FORTE"
ESTILOS COMPORTAMENTAIS 
Fica calmo quando est sob presso.
Sente-se estimulado perante dificuldades.
Toma decises, por vezes difceis e desagradveis sem se culpabilizar.
 considerado estvel e srio.
 franco e faz crticas construtivas.
O seu humor  regular e os outros sabem exactamente o que podero 
esperar dele.
Prefere trabalhar arduamente do que pedir ajuda.

INCONVENIENTES 
No admite a fraqueza nem o insucesso.
Tende a camuflar as suas dificuldades.
 muito crtico em relao aos seus defeitos e aos dos outros. Os 
colegas consideram-no como um "robot", sem reaco emotiva.

---
56

Objectivo 9
Identificar, em contexto de formao, os comportamentos do 
formador/professor em funo dos diferentes propulsores dos formandos

O formador, no decurso da aprendizagem, dever reconhecer os principais 
propulsores dos formandos, atravs das suas mltiplas manifestaes 
comportamentais.
A identificao dos propulsores  fundamental para o formador, porque o 
ajuda a interagir, respondendo de forma adequada, anulando ou reforando 
os comportamentos, consoante sejam ou no facilitadores ou 
condicionadores da aprendizagem.
 
PROPULSOR 1 - "Despacha-te"
RELAO FORMANDOS - FORMADOR

O formando:
Tende a chegar atrasado e pede para sair mais cedo.
Tem muito trabalho e, por isso, est sempre com pressa.
Fala rpido e  o primeiro a responder s questes.

O formador: 
Deve dar-lhe trabalho e pedir-lhe para orientar o grupo.

---
57

PROPULSOR 2 - "S perfeito"
RELAO FORMANDOS - FORMADOR 

O formando: 
Assinala com frequncia quaisquer erros ou falhas, quer dos colegas, 
quer do formador.

O formador:
Deve ser paciente e agradecer as correces, e mostrar que aprecia a 
sua perspiccia.

PROPULSOR 3 - "Agrada-me"
RELAO FORMANDOS - FORMADOR 

O formando: 
Refora as ideias dos colegas e do formador e pede-lhes informaes 
complementares quando se lhe manda realizar um trabalho.

O formador: 
Deve incit-lo a dar a sua prpria opinio.

PROPULSOR 4 -"Esfora-te"
RELAO FORMANDOS - FORMADOR 

O formando: 
 voluntrio e gosta de aprender.
Entusiasma-se durante a formao, mas depressa quer mudar de tema.

---
58

O formador: 
Deve ele prprio ser entusiasta e preparar muito bem as suas lies.
Deve responder correctamente a todas as questes que ele coloca e 
explorar as suas ideias.

PROPULSOR 5 -"S forte"
RELAO FORMANDOS - FORMADOR 

O formando: 
Parece lgico, calmo e directo.
No pede ajuda.

O formador: 
Deve-lhe colocar questes para que ele participe.
Deve verificar o trabalho do formando e mostrar-lhe que  normal ter 
dificuldades na aprendizagem.

---
59

Actividade 5
DIFERENTES ESTADOS DO EU 

OBJECTIVOS: 
- Compreender que existe um modo pessoal e diferente de reagir s mais 
diversas situaes.
- Propr aos participantes a utilizao de diferentes estados do EU.
- Proporcionar a identificao das respostas mais adaptadas e eficazes 
s situaes.

PREPARAO 
Distribuir aos participantes 5 informaes, pedindo-lhes que lhes 
respondam, de acordo com a sua forma habitual de responder em situaes 
semelhantes.

SITUAO 1 
Dr. Gonalo, Director da empresa no est de frias e veio hoje para o 
servio de calas de ganga, com tnis e sem gravata.

SITUAO 2 
A sua secretria saiu sem fazer uma carta muito urgente que lhe pediu 
para fazer, sem falta, ainda hoje.
 
SITUAO 3 
H dois dias que um colega seu est no seu gabinete a utilizar o seu 
computador sem dar quaisquer explicaes. Ele apenas lhe tinha pedido o 
computador para fazer um pequeno trabalho, nessa mesma manh.

SITUAO 4 
A reunio do seu departamento com a direco comeou s 9.30h. So 
12.30h e pouco se adiantou porque o Director foi interrompido vrias 
vezes pela secretria para atender telefonemas.

SITUAO 5 
O Director e a sua secretria foram vistos por dois colaboradores a 
beijarem-se no arquivo  hora do almoo.

---
60
SITUAO 6 
J algumas vezes ajudou o seu colega quando este lhe pediu para o 
substituir. Hoje pediu-lhe para que ele o ajudasse e ele recusou-se.

SITUAO 7 
Uma doente diz que o seu mdico assistente no lhe oferece qualquer 
confiana.

SITUAO 8 
O director da empresa diz que no confia nos auditores que vo auditar 
a sua empresa.

DESENVOLVIMENTO 
- Anote num acetato as suas respostas espontneas.
- Identifica as respostas de acordo com os diferentes estados do EU (P 
A C).

---
61

Correco do pr-teste

1. A anlise transaccional permite, ao sujeito, tomar conscincia do 
modo como age e se relaciona com os outros.
2. Significa que as pessoas envolvidas, devero estar conscientes umas 
das outras, no processo interactivo.
3. 
A - 2 
B - 3 
C - 1 

A - 3 
B - 5 
C - 2 
D - 6 
E - 1 
F - 7 
G - 4 

---
62

Bibliografia
Cardon, A. e'Nicolas, P., L'Analyse Transactionelle, Les ditions 
d'Organisation, 1983.
Chalvin, Dominique, Les Nouveaux outils de l'analyse transactionnelle, 
Les ditions ESF, Paris, 1989 
Fensterheim, Herbert, Baer, Jean, No Diga Si cuando quiera decir No, 
grijalbo, Barcelona, 1991 
Hay, Julie, Analyse Transactionnelle, EPI, Paris, 1994

---
63

(fig.)
Mdulo 5
A motivao humana: fora geradora do comportamento

---
64

Mir
"Corda e Pessoas I"
1935

---
65

Sumrio
... Pg.
Finalidades e objectivos especficos ... 66 
Pr-teste ... 66 
Objectivo 1 - Interpretar o comportamento como uma actividade dirigida 
... 69 
Objectivo 2 - Definir motivao ... 70 
Objectivo 3 - Identificar algumas dificuldades inerentes ao estudo dos 
motivos humanos ... 71
Tarefa 1 ... 72
Respostas  tarefa 1 ... 74
Objectivo 4 - Justificar a aplicao do modelo homeosttico  motivao 
... 75 
Objectivo 5 - Identificar e caracterizar os diferentes tipos de motivos 
... 76
Objectivo 6 - Identificar a sequncia motivacional ... 84 
Questionrio 1 ... 85 
Respostas ao questionrio 1 ... 86 
Actividade 1 ... 87 
Respostas  actividade 1 ... 88 
Objectivo 7 - Relacionar a motivao com a frustrao ... 89 
Objectivo 8 - Caracterizar as respostas  frustrao ... 90 
Actividade 2 ... 92 
Respostas  actividade 2 ... 94 
Objectivo 9 - Identificar as caracteristcas da teoria motivacional de 
Maslow ... 95 
Objectivo 10 - Caracterizar o primeiro nvel da pirmide das 
necessidades de Maslow ... 96
Objectivo 11 - Caracterizar o segundo nvel da pirmide das 
necessidades de Maslow ... 97 
Objectivo 12 - Caracterizar o terceiro nvel da pirmide das 
necessidades de Maslow ... 98
Objectivo 13 - Caracterizar o quarto nvel da pirmide das necessidades 
de Maslow ... 99
Objectivo 14 - Caracterizar o quinto nvel da pirmide das necessidades 
de Maslow ... 100
Objectivo 15 - Identificar as fontes de satisfao e insatisfao 
inerentes a cada uma necessidades da pirmide ... 101 
Objectivo 16 - Caracterizar a teoria motivacional de Herzberg ... 102 
Objectivo 17 - Comparar as teorias motivacionais de Maslow e Herzberg 
... 105
Objectivo 18 - Caracterizar a motivao para a realizao/sucesso ... 
106 
Objectivo 19 - Caracterizar a teoria X e Y de McGregor ... 109 
Tarefa 2 ... 111
Resposta  tarefa 2 ... 113
Tarefa 3 ... 114 
Tarefa 4 ... 116
Objectivo 20 - Caracterizar a abordagem cognitiva da motivao: a 
teoria das expectativas-instrumentalidade-Valncia (V.I.E.)... 118 
Objectivo 21 - Caracterizar a teoria motivacional da definio de 
objectivos ... 120
Questionrio 2 ... 122
Respostas ao questionrio 2 ... 123
Objectivo 22 - Identificar as caractersticas das pessoas com elevada 
necessidade de realizao ... 124 
Tarefa 5 ... 124 
Objectivo 23 - Identificar as condies psicolgicas que conduzem a 
comportamentos desmotivantes ... 125
Objectivo 24 - Identificar comportamentos mobilizadores da motivao 
... 126 
Tarefa 6 ... 127
Objectivo 25 - Conhecer a tcnica de reavaliao como estrutura de 
comunicao motivante ... 128 
Actividade 3 ... 129 
Correco da actividade 3 ... 129 
Actividade 4 ... 131 
Correco da actividade 4 ... 132 
Tarefa 7 ... 133 
Correco do pr-teste ... 134
Bibliografia ... 135 

---
66
 
Finalidades
No final deste mdulo dever:
- reconhecer a importncia da motivao como factor mobilizador do 
comportamento;
- analisar criticamente as principais teorias da motivao;
- consciencializar-se das foras motivacionais da sua conduta e do seu 
desempenho.

ANTES DE FAZER ESTE PR-TESTE, LEIA OS OBJECTIVOS ANTERIORMENTE 
DESCRITOS. SE PENSA QUE NO OS DOMINA, NO FAA ESTE TESTE; INICIE O 
ESTUDO DESTE MDULO, E FAA-O SOMENTE NO FIM.
SE PENSA DOMINAR OS OBJECTIVOS DESCRITOS, FAA O PR-TESTE E COMPARE AS 
SUAS RESPOSTAS COM AS QUE SE APRESENTAM NO FINAL DO MDULO.

Pr-teste

A. O que  motivar? 
Assinale o carcter verdadeiro ou falso das afirmaes seguintes.
Motivar : 
1. Manipular as pessoas. ___
2. Dar recursos s pessoas. ___
3. Fazer com que a outra pessoa faa, o que se quer. ___
4. Permitir que a outra pessoa se realize de acordo com as suas 
necessidades. ___
5. Suscitar o conformismo. ___

--- 
67
6. Estimular. ___
7. Levantar obstculos  actividade. ___
8. Exercer o poder sobre outra pessoa. ___
9. Criar as condies que permitam atingir os objectivos pessoais e 
colectivos. ___

B.
1. Que relao existe entre motivao e comportamento? 

C. Assinale o carcter verdadeiro ou falso das seguintes afirmaes:
1. A motivao  um estado externo. ___
2.  possvel observar sempre os motivos ou a motivao dos sujeitos. 
___
3. A mesma necessidade pode ser satisfeita por vrios comportamentos. 
___
4. Todas as motivaes produzem comportamentos. ___
5. A sequncia motivacional tem a sua origem num estado de 
desequilbrio. ___
6. A sequncia motivacional assemelha-se a um sistema de auto-
regulao. ___
7. Identifique os autores das seguintes teorias da motivao: 
Teoria X e Teoria Y ____________
Teoria dos dois factores ____________
Motivao para o sucesso ____________
Hierarquia das necessidades ____________

---
68

D. 
Partindo da palavra central, MOTIVAR(-SE) registe todas as palavras que 
este termo lhe sugira.
 
MOTIVASR(-SE)
1._________________________
2._________________________
3._________________________
4._________________________
5._________________________
6._________________________
7._________________________
8._________________________

---
69

Objectivo 1
Interpretar o comportamento como uma actividade dirigida
Todo o comportamento  uma actividade dirigida.
Todo o comportamento tende para a CONSECUO DE OBJECTIVOS.
O comportamento supe uma srie de actividades e todo o ser humano 
manifesta uma grande tendncia para agir, andar, conversar, dormir, 
comer, trabalhar, etc.. Por vezes, consegue realizar mais do que uma 
actividade, em simultneo.

. Porque razo os indivduos se envolvem mais numas actividades do que 
noutras? 
. Porque mudam as pessoas de actividade, no decurso da sua vida? 
. Ter sempre o indivduo conscincia daquilo que o leva a agir? 

H muitos alunos que revelam uma boa capacidade intelectual e de 
aprendizagem e obtm resultados muito baixos, no seu desempenho escolar.
No desporto, h indivduos que tm muita capacidade e habilidade para 
essa modalidade e desapontam o pblico com as suas actuaes.
O que falta aos indivduos em causa, nas situaes referidas no  
capacidade, mas sim, MOTIVAO.
O comportamento do indivduo no corresponde s expectativas, no se 
ajusta aquilo que se esperava dele, em funo do conhecimento que se 
possui das suas capacidades, porque no est verdadeiramente motivado 
para essa realizao.
Quando nos interrogamos sobre a razo pela qual o indivduo age de 
determinada maneira, estamo-nos a interrogar pelos motivos, ou seja, por 
aquilo que predispe o indivduo para determinada actividade.

---
70

Objectivo 2
Definir motivao
Foi no incio do sculo XX, com McDougall (1871-1938), um cientista 
britnico do comportamento, que os estudos sobre a motivao e os motivos 
se desenvolveram.
Ele chamava "instintos" aos motivos e definia-os como foras 
irracionais, compulsrias, herdadas, que do forma, virtualmente, a tudo 
o que as pessoas fazem, sentem e dizem.
Posteriormente, os psiclogos desta matria abandonaram o termo 
"instinto" porque esta terminologia pouco servia para compreender 
verdadeiramente o comportamento e usaram as palavras, MOTIVO, NECESSIDADE 
e IMPULSO.
Contudo, estes processos que parecem explicar o comportamento, no so 
directamente observados ou medidos. O que se observa, de facto,  o 
comportamento que, deles  consequncia.

. O termo NECESSIDADE aplica-se a carncia, deficincia ou mesmo 
ausncia de.
. O termo MOTIVO OU MOTIVAO refere-se a um estado interno que resulta 
de uma necessidade.
. Os IMPULSOS referem-se aos motivos que servem para satisfazer as 
necessidades fisiolgicas bsicas. 
. O termo INSTINTO aplica-se a padres de comportamento hereditrios, 
ou seja, comuns a todos os seres da mesma espcie.

Presentemente, os Psiclogos, quando se referem ao comportamento 
humano, no utilizam o termo "instinto" e preferem a utilizao do termo 
PADRO DE ACO, aplicando o termo instinto quando se referem ao 
comportamento animal.

---
71

Objectivo 3
Identificar algumas dificuldades inerentes ao estudo dos motivos humanos
Os motivos so difceis de estudar porque no so directamente 
observados e mensurveis.
 relativamente fcil, nos animais, manipular determinados motivos, 
nomeadamente os de carcter fisiolgico (comer, beber ou sexual), o mesmo 
no acontecendo com o ser humano.
A observao do comportamento do ser humano no nos remete de imediato 
para a compreenso dos motivos que a ele subjazem porque: 

1. Um determinado comportamento pode ter, na sua base, vrios motivos.
Um aluno que estuda muito para um teste, para ter boa nota, pode faz-
lo por uma necessidade de ser superior a todos os seus colegas, para 
agradar ao professor, para obter uma recompensa dos seus pais ou 
simplesmente porque quer pr  prova a sua capacidade.

2. A mesma necessidade pode ser satisfeita por vrios comportamentos.
Um aluno que sinta necessidade de ser notado e admirado entre os 
colegas, pode consegui-lo quer pelos seus bons resultados escolares, quer 
pelo seu mau comportamento, quer pela sua graa e comicidade.

3. Existem motivos que no produzem comportamentos que visem a satisfao 
da sua necessidade.
Uma adolescente que se sinta apaixonada pelo namorado da sua melhor 
amiga e que sente a necessidade de ser amada por ele, no lhe vai 
expressar os seus motivos porque perderia a sua melhor amiga e, por outro 
lado, poderia fracassar no seu intento de ser amada pelo rapaz.
 
---
72
 
Tarefa 1
Leia, o texto que se segue.

Texto: 
Uma pessoa  motivada, em qualquer momento por uma variedade de 
factores internos e externos. A fora de cada motivo e o padro de 
motivos influem na maneira como vemos o mundo, nas coisas em que pensamos 
e nas aces em que nos empenhamos.
Imaginemos um estudante caminhando pela rua, exposto a toda a espcie 
de imagens e sons. Ele no pode dar ateno a todos esses estmulos, pelo 
que responde apenas a alguns deles.
Os estmulos inslitos podem despertar a sua curiosidade: pra no 
caminho para observar a demolio de um edifcio. A curiosidade talvez 
no seja o nico motivo; se teve um dia particularmente penoso, poder 
retardar o passo para desfrutar a destrutibilidade envolvida. Pode 
alimentar pensamentos passageiros de semelhante destrutibilidade, em 
relao ao seu professor, namorada ou sociedade em geral.
Finalmente, pode retomar a marcha, talvez note a fachada de um 
restaurante e perceba que tem fome.
Pode divagar sobre o facto de que j passou por esse estabelecimento 
inmeras vezes sem se dar conta do que nele existia - no estava com fome 
nessas ocasies. Enquanto encomenda a sua refeio, pode dar consigo 
conversando com a empregada. Isso distrai-o, mas a moa est cansada e 
com dor de cabea, por isso considera o rapaz um tanto maador. Contudo, 
como espera dele uma gorjeta, a moa finje que est correspondendo.
Mais tarde, enquanto estuda no seu quarto, o rapaz concentra-se em 
aprender a sua Matemtica, ou Biologia ou Lngua.  medida que vai 
ficando cansado, aumenta o seu esforo, pensando nas notas que precisa 
obter para ser admitido na escola superior. Poder fazer uma pausa para 
pensar nos pais e cogitar se eles realmente apreciaro o trabalho rduo 
em que tem de empenhar-se para conseguir o triunfo que eles querem.
Adormecendo, por fim, poder ter um sonho confuso em que o seu 
professor parecendo-se com o seu pai - sacode tristemente a cabea quando 
lhe devolve uma prova escrita de exame.
Neste exemplo, podemos observar a aco dos motivos de curiosidade, 
agresso, fome, sexo, fadiga, dor, realizao e afeio sobre a 
percepo, o pensamento, a actuao ou o desempenho e combinam-se em 
vrios padres em diversos momentos.
 
MURRAY, E. (1973), Motivao e Emoo, Rio de Janeiro, Ed. Zahar, pp. 
22-23

---
73
Responda s seguintes questes sobre o texto: 

1. Retire do texto a frase que permite relacionar o comportamento e a 
percepo, com a motivao.
2. Mostre, atravs do texto que, determinado estmulo externo pode 
desencadear pensamentos acerca da vivncia passada do sujeito e alterar a 
sequncia dos pensamentos. 
3. Foi a viso do restaurante que desencadeou a fome, ou a fome que 
permitiu a viso do restaurante? 
4. Quando o rapaz est a estudar, ele reflecte sobre as suas 
motivaes, em relao a este comportamento? Justifique.
5. Analise alguns dos motivos no ltimo pargrafo do texto e refira o 
comportamento a eles associados.

(fig.)

---
74

Respostas  tarefa 1
1. "A fora de cada motivo e o padro de motivos influem na maneira 
como vemos o mundo, no que pensamos e nas aces em que nos empenhamos".
2. Ao observar a demolio do edifcio, isso no lhe sugere sentimentos 
agradveis, talvez porque, a sua vivncia naquele dia no tenha sido 
totalmente positiva e lhe tenham acontecido coisas desagradveis. Tal 
facto revela que o estado de esprito do indivduo influncia a sua 
percepo, ou seja, o modo como v as coisas que observa. A demolio do 
edificio f-lo recordar situaes da sua vivncia passada que tambm 
foram penosas para ele (associao de ideias e sentimentos) e que tiveram 
o mesmo carcter "destruidor".
3. Se em situaes anteriores tinha passado junto ao restaurante e no 
reparou na sua existncia,  natural que o facto de sentir alguma fome 
tenha determinado essa percepo, ainda que no tivesse muita conscincia 
desse facto. O ser humano percepciona melhor as coisas e as situaes se 
estiver motivado para tal.
4. Reflecte. De facto, ele parece tomar conscincia da razo porque tem 
que estudar de forma rdua. Por um lado, ele pretende ser admitido na 
Escola Superior e para isso tem que estudar (comportamento) para obter as 
classificaes para o seu ingresso (objectivo). Porm, ele tambm percebe 
que a sua motivao  fortemente condicionada pelo desejo dos pais, de 
que ele consiga ingressar na Escola Superior.
5. CURIOSIDADE - Parou a observar a demolio do edifcio.
FOME - Entra no restaurante.
SEXO - "Flirt" com a empregada de mesa.
FADIGA - Pra de estudar e adormece.
REALIZAO - Desejo de ingressar na escola superior.

---
75
 
Objectivo 4
Justificar a aplicao do modelo homeosttico  motivao
O termo homeostase surgiu com o fisiologista americano W.B. Cannon 
(1932), na sua obra the Wtsdone of the Body, cujos trabalhos se 
inspiraram nos do fisiologista francs, Claude Bernard (1813-1878).
Os fenmenos biolgicos podem ser explicados segundo o PRINCPIO DA 
HOMEOSTASE, uma vez que este estabelece que todos os organismos se 
caracterizam pela tendncia para manter o equilbrio, sempre que este se 
rompe.
Segundo Cannon, as condutas, quer biolgicas quer sociais, tendem a 
reduzir o estado de tenso, de modo a repr o equilbrio.
Para restaurar o equilbrio, a necessidade activa o motivo e, este, 
desencadeia o comportamento, visando o retorno  condio de equilbrio.
Trata-se de um sistema de auto-regulao.
No caso de certas fomes especficas, verifica-se que, quer o ser 
humano, quer o animal, tendem a procurar, de entre a variedade de 
alimentos, aqueles que iro suprir as suas deficincias.
Um sujeito com a doena de Addison (cujo crtex adrenal da glndula 
suprarenal est num processo de destruio e por isso no pode reter o 
sal), tem frequentemente avidez por comida com um elevado teor de sal.
Algumas crianas com insuficincias paratiroidais comem, por vezes, 
giz, reboco e outras substncias com elevado teor de clcio.
A ingerncia de drogas tambm se ajusta a este modelo, porque uma vez 
introduzidas, como qumicos artificiais que so, criam novos equilbrios.
Mas, se o modelo homeosttico pode ser descritivo para muitos dos 
impulsos bsicos, ele no explica, contudo, o funcionamento de todos os 
motivos. No caso das experincias sensoriais, por exemplo, o estado de 
equilbrio no parece desempenhar um papel fundamental na sua 
manifestao. Neste caso, parecem ser as emoes e as cognies que 
desempenham um papel importante.
 
---
76

Objectivo 5
Identificar e caracterizar os diferentes tipos de motivos
Presentemente, os psiclogos so unnimes em agrupar os diferentes 
motivos nas seguintes categorias: 
1. Impulsos bsicos (ou primrios) 
2. Motivos sociais 
3. Motivo para estimulao sensorial 
4. Motivos de crescimento 
5. Ideias como motivos 

1. Impulsos bsicos 
Os impulsos bsicos so motivos que activam o comportamento. Este por 
sua vez, vai satisfazer uma necessidade.
Os impulsos surgem para satisfazer as necessidades de oxignio 
(respirar), gua (beber), alimento (comer), sono (dormir), sexo, evitao 
da dor, etc.
O que caracteriza estes impulsos  o facto da sua satisfao ser 
fundamental para a sobrevivncia do indivduo.
Muitas vezes, porm, estes impulsos podem ser influenciados por 
factores ambientais e modificados por aprendizagem.
Se a fome, se apresenta como uma necessidade bsica, o que se come e 
como se come, so determinados pela sociedade e pela aprendizagem.
O impulso sexual, por exemplo, pode ser desencadeado por um estmulo 
externo, como seja a apresentao de uma figura do sexo oposto bastante 
atraente.

---
77

(fig.)
A fome como impulso 

A FOME visa atingir a ingesto de alimentos que contm a energia 
necessria para a sobrevivncia do indivduo.
Este impulso  regulado superiormente, pelo hipotlamo, a partir de 
dois centros: um que  o centro activador e que desencadeia a necessidade 
de comer, situado nos ncleos laterais e outro que se localiza na regio 
mediana inferior e que se apresenta como centro inibidor.
A actividade destes dois centros surge quando as clulas comeam a ter 
dificuldade em captar do sangue a quantidade de glicose suficiente para o 
seu metabolismo, dada a sua escassez na circulao sangunea.
Se se activar, por estimulao elctrica, o centro activador da fome, 
no hipotlamo, desencadeia-se o impulso de procura de ingesto de 
alimento, mesmo que momentos antes se tivesse saciado.
Experincias realizadas com animais mostraram que a estimulao 
elctrica do centro inibidor provoca anorexia. O animal acaba por morrer 
porque no procura alimento.
 
---
78

(fig.)

O SONO, do ponto de vista fisiolgico, constitui o ritmo circadiano, 
associado a outros ritmos circadianos.
O sono  regulado por estruturas nervosas complexas que dependem de um 
sistema de viglia, activador geral e de um sistema hipnognio, activador 
do sono. Estes centros esto situados no hipotlamo e, a sua estimulao 
impede que se tenha sono, enquanto que a sua destruio produz uma 
sonolncia persistente.
Existem 3 fases distintas no sono: o sono leve, o sono profundo e o 
sono REM ou paradoxal.
Ao adormecer entra-se na fase do sono leve, sono que no  totalmente 
inconsciente, entrando em seguida, no sono profundo. Este surge, mais ou 
menos, aps 50 minutos de ter adormecido.
Aps 20 a 30 minutos do sono profundo, surge o sono REM, assim chamado 
porque os olhos se movimentam rapidamente, com subida da tenso arterial 
e frequncia cardaca.
Surgem uma srie de paradoxos fisiolgicos que duram cerca de 10 
minutos e que se justificam pelo facto do crebro estar activo num corpo 
paralisado.
Pensa-se que esta actividade parece desempenhar um papel importante na 
aprendizagem, porque  durante este perodo que o crebro faz a 
distribuio das gravaes mnsicas a longo prazo.
Passados os 10 minutos em que ocorre o sono REM, regressa o sono 
profundo.  medida que os ciclos do sono se vo repetindo durante a 
noite, o sono profundo tem menor durao e o REM, maior durao.
Cada ciclo do sono tem a durao mdia de 90 minutos e durante a noite 
perfazem-se 4 a 5 ciclos.

---
79
A percentagem de sono REM , durante uma noite de sono, cerca de 30 a 
35% nos jovens e de 20 a 30% nos adultos.
O tempo total de sono profundo aumenta nas noites que se seguem a 
privaes de sono anteriores ou aps um dia de trabalho predominantemente 
fsico.
Quando o trabalho , sobretudo intelectual, aumenta o perodo de sono 
REM.
As pessoas insatisfeitas com o seu dia, tm mais sono REM do que as 
pessoas realizadas e satisfeitas com o seu dia de trabalho.
A cada uma destas fases do sono correspondem registos elctricos 
cerebrais especficos, devidamente registados e evidenciados pelo 
electroencefalograma.
A necessidade de ELIMINAO DAS FEZES E DA URINA tambm exige 
prontamente a sua satisfao. Porm, o modo como isso acontece est 
dependente das normas e das exigncias da sociedade.
 
(fig.)
Necessidade de eliminao de resduos 

---
80

2. Motivos sociais 
Estes motivos s se compreendem e explicam pelo facto do homem viver em 
sociedade. 
Estes motivos tm por objectivo satisfazer as necessidades que o 
indivduo tem de se sentir amado, respeitado, aprovado, etc.
Os seres humanos que se sentem amados e apoiados pelos que com eles 
convivem, tm mais facilidade em enfrentar situaes crticas ou perodos 
de crise.

(fig.)

As pessoas rejeitadas pela sociedade ou que se encontram socialmente 
isoladas, tm tendncia para se sentirem profundamente perturbadas: 
choram com frequncia, negligenciam o seu asseio pessoal e tornam-se 
apticas.
Muitas das necessidades sociais (tambm chamadas de secundrias) so 
veiculadas pela publicidade que, atravs de cartazes e ideias-chave 
pretendem criar determinado tipo de necessidades.

---
81

3. Motivos para estimulao sensorial 
As pessoas e muitos animais necessitam de estimulao sensorial.
Vrias investigaes tm revelado que as pessoas com uma vida muito 
rotineira tm tendncia para o tdio, para a depresso e irritabilidade.
Frequentemente, as pessoas privadas durante muito tempo de estimulao 
sensorial, tm alucinaes.
Muitas pessoas, nomeadamente os jovens, sentem uma forte necessidade de 
procurar excitao em actividades arriscadas, como seja mergulhar, saltar 
de pra-quedas, etc.
O desejo de realizar experincias fora do comum, mesmo interditas, e a 
necessidade de jogar, beber e conhecer muitas pessoas, inscreve-se nesta 
necessidade de estimulao sensorial. 
Normalmente, os jovens, assim como os adultos, toleram pouco, as 
experincias repetitivas, montonas e constantes.
A curiosidade parece estar associada a esta necessidade de estimulao 
sensorial, de manipular e explorar o ambiente.
As pessoas sentem-se atradas para o que  novo e desconhecido. Esta 
caracterstica desde sempre esteve ligada  sobrevivncia do indivduo. A 
procura de novas experincias desenvolve a sensibilidade perceptiva 
aumentando a sua competncia em termos de habilidade e de conhecimentos 
que lhe permitem adaptar-se mais eficazmente s novas situaes.

(fig.)

---
82

4. Motivos de crescimento 
Estes motivos esto relacionados com a necessidade de realizao 
pessoal e de competncia.
As pessoas esforam-se e trabalham no sentido de aumentar o seu nvel 
de competncia e por isso realizam tarefas com graus de complexidade cada 
vez mais elevados.
As pessoas que fracassam frequentemente nos seus intentos de crescer e 
realizar-se em funo dos seus objectivos, baixam a sua auto-estima e 
sentem afectada a sua relao com os outros.
Estas pessoas esto mal consigo mesmas, no se aceitam muito bem e por 
isso, tambm no esto bem com os outros.

(fig.)
Atravs do esforo do empenhamento e valorizando as suas capacidades, o 
indivduo tende a enfrentar situaes difceis, visando o seu sucesso e a 
sua realizao.

---
83

5. Ideias como motivos
Todas as pessoas que vivem em sociedade agem, em funo de determinados 
valores crenas e metas, em suma de IDEIAS.
As ideias podem ser intensamente motivadoras quando se acredita nelas, 
profundamente. H determinadas crenas que conduzem a comportamentos por 
vezes estranhos e incompreensveis. Por uma questo de f, muitas vezes, 
podem-se ingerir produtos que, sendo mortferos, se pensa que no faro 
mal.

(fig.)

As ideias constituem uma grande fora motivacional. Atravs delas o 
sujeito antev o seu sucesso ou o seu fracasso.
As ideias orientam a sua conduta e determinam a fora da sua 
persistncia na sua consecuo.
O comportamento do indivduo varia na proporo directa da fora e da 
convico da sua ideia.

---
84

Objectivo 6
Identificar a sequncia motivacional

6. A sequncia motivacional 
O comportamento motivado pode, em termos gerais, ser descrito do 
seguinte modo: 
A necessidade gera o impulso ou motivo. Este mobiliza as energias do 
sujeito no sentido de procurar o objecto ou objectos que satisfaam a 
necessidade, atingindo, por isso, o objectivo: a saciedade ou satisfao.

NECESSIDADE ---> IMPULSO --- (COMPORTAMENTO) --- (OBJECTO) --- 
OBJECTIVO ---> SATISFAO

---
85

Questionrio 1
1. Os impulsos bsicos tambm so chamados de individuais, em oposio 
aos sociais. Porqu?
2. Como  regulada a fome?
3. O que so motivos sociais?
4. Porque  que a satisfao dos motivos sociais  importante para o 
indivduo?
5. Em que consiste a necessidade de estimulao sensorial? 
6. O que so motivos de crescimento?
7. Quais as consequncias, para o indivduo, em no conseguir 
satisfazer a necessidade de crescimento?
8. Porque  que as ideias se apresentam como motivos?
9. Defina: necessidade, impulso, comportamento, objectivo e satisfao.

---
86

Respostas ao questionrio 1
1. Os impulsos bsicos, primrios ou individuais so assim chamados 
porque a sua satisfao  essencial para a sobrevivncia dos indivduos. 
Estes impulsos ou necessidades bsicas so comuns a todos os indivduos. 
Estas necessidades so desencadeadas por processos intrnsecos e so 
essenciais para o equilbrio fisiolgico. Pelo contrrio, as necessidades 
sociais, tm a sua origem na sociedade e variam, de acordo com a 
sociedade onde se est inserido.
2. A fome  regulada pelo hipotlamo, na medida em que o centro 
activador (da fome) detecta o facto das clulas terem dificuldade em 
captar a glicose do sangue para o seu metabolismo, dado que esta comea a 
escassear na circulao.
3. Motivos sociais so aqueles que tm a sua origem na sociedade e que 
s existem em funo da comunidade social em que se vive.
Eles so importantes porque a sua satisfao permite uma boa insero e 
adaptao ao meio social.
4. A satisfao dos motivos sociais  importante na medida em que fazem 
o indivduo sentir-se amado e apoiado, permite que o sujeito se adapte  
realidade social e enfrente mais facilmente as situaes de crise.
5. A necessidade de estimulao sensorial consiste no desejo de 
contactar com novos objectos e situaes, sair das situaes de rotina, 
repetitivas e montonas.  a necessidade de procurar o novo e o 
desconhecido.
6. Motivos de crescimento so os que levam o sujeito a sentir 
necessidade de se realizar pessoalmente, de crescer e de progredir cada 
vez mais no seu desempenho.
7. Quando estes motivos no so satisfeitos, baixa a auto-estima do 
sujeito e  afectada a sua relao com os outros. O sujeito no gosta de 
si, no valoriza as suas capacidades e teme enfrentar situaes dificeis.
8. As ideias so fontes motivadoras quando constituem crenas e valores 
que mobilizam as energias do sujeito para a sua consecuo. A ideia de 
justia pode mobilizar o sujeito, nas mais variadas dimenses e situaes 
para lutar contra a injustia e a agir sempre em funo dessa ideia, a 
preservar.
9. NECESSIDADE:  um estado de privao, de carncia, o que gera, 
necessariamente, desequilbrio.
IMPULSO:  a fora energtica que move o indivduo e lhe permite 
activar o seu comportamento.
COMPORTAMENTO:  a actividade desenvolvida pelo sujeito e que o leva a 
atingir o objectivo.
OBJECTIVO:  a finalidade ou a meta que a actividade do sujeito 
pretende atingir e que  constitudo pelos meios que permitem, ao 
sujeito, satisfazer as suas necessidades.
SATISFAO:  a eliminao da necessidade; repe o estado de 
equilbrio.

---
87

Actividade 1
Analise as seguintes situaes.
Sero elas motivantes? Porqu?

1. O dono de uma empresa resolveu introduzir dois controladores numa 
seco, para evitar os defeitos de fabricao que surgem com muita 
frequncia.
2. Um sujeito vai fazer uma exposio e est com muito medo; no pra 
de tremer. Ento, para chegar ao fim mais depressa, comea a falar muito 
rapidamente...
3. Para convencer e refutar os argumentos de um cliente, o vendedor 
insiste, aumentando, cada vez mais, a sua argumentao.
4. Perante um subordinado passivo e lento, o seu superior irrita-se e 
torna-se cada vez mais agressivo. O subordinado  cada vez mais lento.

Como se deveria agir, de modo a tornar estas situaes motivadoras?
 
---
88

Respostas  actividade 1
1. O dono da empresa teria que confiar mais nos colaboradores desta 
seco, dialogar com eles para verificar a razo da existncia dos 
defeitos de fabricao e com eles, estabelecer estratgias de resoluo 
dos problemas.
2.  prefervel que o orador pre um pouco de falar, respire 
profundamente e se acalme. Precisa de auto-confiana.
3. Aumentar a sua argumentao impede que o cliente se acalme e 
reflicta. O vendedor deve aliviar a presso do cliente, assumindo uma 
posio cptica, isto  afirmando que, de facto, ele no agiu bem, ou que 
o produto no era bom ...
4. A irritao e a agresso no alteram a situao, mas ainda a 
reforam mais. O superior deve dar confiana ao subordinado, mostrar-lhe 
que ele  capaz de realizar a tarefa mais rapidamente.

(fig.)

---
89

Objectivo 7
Relacionar a motivao com a frustrao
A frustrao anda associada  motivao, na medida em que ela se 
manifesta quando o indivduo no  capaz de satisfazer uma necessidade ou 
um desejo.
A frustrao  consequncia de um bloqueio da satisfao, inerente ao 
desejo de atingir determinado objectivo. As suas causas podem ser de 
nvel interno e externo.
Sero de nvel interno quando o obstculo a essa satisfao for 
inerente ao prprio indivduo e externo, quando o obstculo for exterior 
ao sujeito.

(fig.)
As frustraes resultam da insatisfao de certos objectivos ou desejos

---
90

Objectivo 8
Caracterizar as respostas  frustrao

Respostas  frustrao 

a) AGRESSIVIDADE 
 a tendncia para se comportar violentamente, contra si ou contra os 
outros e que pode revestir vrias formas, desde a agresso fsica  
ironia.
O tipo e a fora da agresso dependem da predisposio do indivduo, da 
sua aprendizagem, da fora do impulso, da intensidade da frustrao, do 
nmero de frustraes anteriores, das punies e da disponibilidade dos 
alvos.

b) RACIONALIZAO 
So justificaes apresentadas pelos indivduos como desculpa para 
manifestaes de incompetncia, inadequao ou fracasso.
A histria da raposa de Esopo pode ilustrar bem esta situao, quando 
refere que aquela, desejando uvas apetitosas que estavam numa latada e, 
no as conseguindo alcanar porque estavam altas, disse: "No prestam, 
esto verdes".

c) PROJECO
Trata-se de um mecanismo de defesa que permite, ao sujeito, localizar 
noutra pessoa ou numa coisa qualidades, sentimentos e desejos que ele 
prprio recusa assumir como seus.
O indivduo que no gosta do seu chefe e que gostava que ele fosse 
despedido  capaz de admitir e afirmar que o chefe o quer despedir.
Projectando a pessoa afirma: "Ele odeia-me", quando queria dizer, de 
facto: "Eu odeio-o".

d) REGRESSO
A regresso consiste em recuar para um modo de comportamento associado 
a uma fase anterior e feliz da vida do sujeito.
A criana que detesta a escola pode comear a desenvolver 
comportamentos infantis como chuchar no dedo.  como se voltasse a uma 
fase da sua vida eliminando, assim, as actuais condies que se 
apresentam desagradveis e nefastas.

---
91

e) RESIGNAO 
Consiste no facto de no reagir de forma aberta  frustrao. O 
indivduo aceita (passivamente) a situao como se ele nada pudesse fazer 
para a mudar. Mesmo que interiormente haja alguma revolta, exteriormente 
no h qualquer sinal desse facto.
Aparentemente at parece que isso nada o afectou.

f) FUGA
As pessoas que reagem deste modo, fogem da situao, evitando-a. 
Normalmente, no enfrentam a situao, mas refugiam-se e isolam-se.

g) TRANSFERNCIA
Trata-se de um mecanismo que permite a transposio para outras pessoas 
ou situaes, da sua raiva consequente da frustrao. Normalmente algum 
servir de "bode expiatrio", parecendo que a razo da frustrao no  
exactamente a causa real, mas outra.  como se outro fosse culpado da 
situao.

h) COMPENSAO
Como o indivduo nada pode fazer, tira o mximo proveito da situao 
frustrante ou canaliza as suas energias para uma outra actividade onde 
tenha xito. A aluna que no consegue obter boas notas e ser notada por 
isso, veste-se lindamente e, assim, passa a ser o alvo das atenes.

i) INTEGRAO
Aceita-se a situao, encontrando o que nela h de positivo. Admite-se 
que talvez tenha que ser assim e que no vale a pena lutar contra ela. 
Pensa-se que, posteriormente, talvez seja possvel conseguir outras 
alternativas.

---
92

Actividade 2
OBJECTIVO: Identificar os diferentes tipos de reaces  frustrao.

TAREFA: Ler o texto que se segue: 
"O sero frustrado"
"Numa propriedade na provncia, situada a 72 km da cidade, organizou-se 
um estgio de formao de 10 dias, para 12 pessoas, de idades diferentes, 
quer homens quer mulheres, quadros de determinadas empresas, com dois 
monitores de formao.
No horrio distribudo dizia-se que os seres seriam todos dedicados a 
reflectir sobre o que se passou durante o dia.
Porm, a meio do estgio haveria um sero livre, onde os formandos 
poderiam fazer o que queriam.
No incio do estgio os formandos disseram aos monitores para nada 
programarem para esse sero, o que foi aceite.
Cada membro do grupo fez os seus planos: 

Joo Silveira, engenheiro de 32 anos, casado e pai de uma criana de 3 
anos, pensa ir a casa ao fim da tarde e regressar ao local de formao na 
manh seguinte. 

Roberto Silva de 25 anos, chefe de seco, est noivo h 6 meses e vai 
com o Joo Silveira porque mora prximo dele.

Lusa Relvas, solteira, de 39 anos, espera receber no local da formao 
a visita da irm com quem vive e que vem de carro.

Sebastio Gouveia, vivo de 40 anos, director do servio de vendas e 
apaixonado por futebol, pretende assistir, no centro de formao, a uma 
partida que  transmitida pela TV. Espera ter a companhia de 3 outros 
participantes do curso.
Jorge Seguro, qumico, recm-casado, de 26 anos.
Lcio Ferro de 36 anos de idade, casado e pai de duas crianas, chefe 
competente;
Vicente Fortes de 31 anos, solteiro, tcnico de electrnica.

Alice Bernardes de 28 anos, casada, me de uma criana de 4 anos, 
redactora.
Bernardete Esteves de 33 anos, casada, me de 3 crianas e chefe de 
servio.
As duas esperam a visita dos respectivos maridos que vm de carro 
porque tambm habitam perto.
 
As outras 3 pessoas do grupo pensaram ir  aldeia mais prxima do 
centro de formao para assistir a uma manifestao de folclore 
organizada por um grupo de msicos da localidade. Estes so: 
Glria Slvio de 35 anos, casada e me de 2 crianas, secretria.
Belmiro Mendona de 33 anos, casado, contramestre.
Loureno Grave de 29 anos, solteiro e tambm contramestre."

---
93 

ACONTECIMENTO
Um monitor, exterior  equipa de formao, deveria vir fazer uma 
exposio ao fim da tarde (sero) do 4 dia. Porm, ele telefonou a dizer 
que vem no 3 sero (que estava livre).
Ele tem um compromisso inadivel, pois a sua esposa deve ser internada 
numa clnica no dia em que estava previsto ele ir ao centro de formao 
e, por isso, s estar disponvel nesse fim de tarde.
Os dois monitores anunciam aos participantes o ocorrido, isto , que o 
sero livre no ser no 3 dia mas, sim, no 4 dia.
Acrescentam que, antes do seminrio, o jantar ser especial.

REACES DAS 12 PESSOAS
Esta informao gerou, nos participantes, alguma frustrao. Os seus 
projectos no se podem concretizar e reagiram das formas mais diversas.
Alice Bernardes: Com o pretexto de que estava com enxaqueca no 
assistiu ao jantar nem  exposio do monitor (do exterior).
Sebastio Gouveia: Aproveita o melhor que pode o jantar, come bem e 
bebe dos melhores vinhos; afinal, valeu a pena pelo jantar.
Joo Silveira: Decidiu ir a casa no sero do dia seguinte.
Bernardete Esteves: No abriu a boca durante todo o sero.
Loureno Grave: Mostrou-se irnico e custico durante todo o jantar 
para com o animador que veio do exterior.
Roberto Silva: Nada disse porque  muito tmido. Interiormente est 
muito aborrecido, mas no o revela aos outros. Parece que nada o afectou.
Glria Silva: Critica vivamente os dois animadores, seus acompanhantes 
durante o tempo de formao que, segundo ela, no deveriam ter deixado 
mudar o programa inicial.
Belmiro Mendona: Olha a situao de forma serena. Diz que est 
interessado na comunicao do monitor e que ter outras ocasies de ir 
ver grupos folclricos. Afirma que vale o sacrificio.
Jorge Seguro: No est muito contente. O seu mau humor faz com que 
discuta com Bernardete Esteves, com a qual j discutiu durante o curso.
Vicente Fortes: Escreve uma carta ao monitor do exterior, onde refere o 
seu desacordo sobre a deciso tomada. Entrega-lhe a carta quando este vai 
a entrar no seu carro, no final da sesso.
Lcio Ferro: Durante o sero mostrou alguma hipocrisia. Ficou muito 
aborrecido com a alterao porque esperava ter um sero agradvel a ver 
TV. Submeteu-se  deciso, mas no revelou qualquer interesse pelo 
trabalho.
Lusa Relvas: Toma a iniciativa de prolongar o sero depois da partida 
do monitor e prepara uma srie de discos para danar.

LIMBOS, E., Les problmes humans dans les groups, Paris, Editions, 
E.S.F (2.8 ed.), 1984,pp. 11-13 (adaptao)

---
94

QUESTO:
Como classifica cada uma das reaces  frustrao? 

Resposta  actividade 2
Correco do exerccio: 
. Resignao: Roberto Silva e Lcio Ferro.
. Fuga: Alice Bernardes e Bernardete Esteves.
. Agressividade: Loureno Grave e Vicente Fortes.
. Transferncia: Glria Silva e Jorge Seguro.
. Compensao: Sebastio Gouveia e Lusa Relvas.
. Integrao: Joo Silveira e Belmiro Mendona.

---
95

Objectivo 9
Identificar as caractersticas essenciais da teoria motivacional de 
Maslow
Maslow (1908-1970) foi um dos maiores especialistas em motivao 
humana.
Apresentou uma teoria da motivao que pressupe que as necessidades 
humanas estaro hierarquizadas, dispostas em nveis, de acordo com o seu 
grau de importncia.
Na base da pirmide esto as necessidades mais baixas (necessidades 
fisiolgicas) e no topo, as necessidades mais elevadas, (de auto-
realizao).

A PIRMIDE DE MASLOW 
(fig.)
topo - Necessidade de auto-realizao
       Necessidade de estima
       Necessidades sociais
       Necessidades de segurana
base - Necessidades fisiolgicas

---
96

Objectivo 10
Caracterizar o 1 nvel da pirmide das necessidades de Maslow: as 
necessidades fisiolgicas
Estas necessidades constituem o nvel mais baixo de todas as 
necessidades humanas e que so vitais para o indivduo. Neste nvel esto 
as necessidades de alimentao (fome e sede), de sono e repouso, de 
abrigo (frio ou calor) e o desejo sexual. Estas necessidades so 
fundamentais para a sobrevivncia do indivduo e para a propagao da 
espcie.
Quando alguma destas necessidades no est satisfeita, todo o 
comportamento do indivduo  dirigido para a sua satisfao.
Afirma MASLOW:
"Para um homem extremamente e cronicamente faminto, a Utopia pode ser 
simplesmente definida como um lugar onde h abundncia de alimento. Ele 
tende a pensar que, se apenas tivesse garantia de alimento o resto da 
vida, seria perfeitamente feliz e no quereria nada mais. A sua vida 
tende a ser definida em termos de comer (.... ) Liberdade, amor, 
respeito, etc., tudo pode ser posto de lado, como bugigangas inteis j 
que no enchem o estmago."

(fig.)
O dinheiro  um meio para satisfazer as necessidades bsicas, quando 
estas no esto satisfeitas.

Estas necessidades fisiolgicas influenciam de tal maneira o 
comportamento humano que, o nico objectivo do trabalho,  o dinheiro que 
 pago, em sua troca, e que serve para comprar o necessrio para a sua 
satisfao.

---
97

Objectivo 11 
Caracterizar o 2 nvel de pirmide das necessidades de Maslow: as 
necessidades de segurana 
As necessidades de segurana so o 2 nvel das necessidades humanas.
Uma vez satisfeitas as necessidades fisiolgicas, a pessoa procura 
satisfazer a necessidade de se sentir protegida e livre de perigo.
Quando o indivduo  dominado por necessidades de segurana, todo o seu 
comportamento  dirigido para essa procura.
A pessoa  orientada para trabalhar numa organizao que disponha de um 
bom sistema de segurana social, que supra as necessidades, em caso de 
doena e acidentes.

(fig.)
A assistncia na sade  aps as necessidades fisiolgicas satisfeitas, 
uma das preocupaes prioritrias.

(fig.)
A necessidade de segurana  outra das foras impulsionadoras do 
comportamento e que exige ser satisfeita, imediatamente a seguir s 
necessidades fisiolgicas.

---
98

Objectivo 12
Caracterizar o 3 nvel de pirmide das necessidades de Maslow: as 
necessidades sociais
As necessidades sociais s surgem quando as fisiolgicas e as de 
segurana se encontram relativamente satisfeitas.
Dentro destas necessidades, podemos destacar as de associao, 
participao, de amizade, de afecto, amor e aceitao por parte dos 
companheiros.
Quando estas necessidades no esto suficientemente satisfeitas, o 
indivduo torna-se hostil e agressivo na relao interpessoal.
Quando as necessidades de amor e de afeio so frustradas, o sujeito 
tende para a solido e tem dificuldades de adaptao social.
O indivduo, sendo um ser social, tem necessidade de afiliao ou 
associao, gosta de pertencer a grupos e de ser aceite pelos seus 
elementos.
O indivduo sente necessidade de estar com algum que partilhe das suas 
ideias. 
A satisfao desta necessidade produz sentimentos de auto-confiana, de 
prestgio, de poder e favorece as relaes interpessoais.

(fig.)
O sujeito com fortes necessidades sociais deseja ser aceite pelos outros, 
ter amigos. 

---
99

Objectivo 13
Caracterizar o 4 nvel da pirmide das necessidades de Maslow: as 
necessidades de estima
As necessidades de estima esto relacionadas com a maneira como o 
indivduo se v e avalia.
Estas necessidades envolvem os sentimentos de auto-apreciao, auto-
confiana, necessidade de aprovao social e de respeito, de status, de 
prestgio e de considerao.
A satisfao das necessidades de estima gera fora e prestgio.
O prestgio  um de comportamento esperado das outras pessoas; implica 
uma elevada valorizao de si mesmo. Espera-se ser reconhecido e 
respeitado pelos outros.
O poder  a capacidade do indivduo de exercer influncia sobre outro.
A no satisfao desta necessidade pode produzir sentimentos de 
inferioridade, fraqueza, dependncia e desamparo.

(fig.)
A necessidade de estima envolve sentimentos de respeito, "status", 
prestgio e considerao.

---
100

Objectivo 14
Caracterizar o 5 nvel da pirmide das necessidades de Maslow: as 
necessidades de auto-realizao
As necessidades de auto-realizao so as necessidades humanas mais 
elevadas. 
O conceito de auto-realizao  difcil de definir, mas parece estar 
relacionado com a competncia e a realizao.
A pessoa sente necessidade de realizar o seu potencial de estar 
continuamente a desenvolver-se; tende para ser tudo o que pode vir a ser. 
Maximiza o seu desempenho.
Concluso 
- De acordo com a teoria de Maslow, somente quando um nvel inferior de 
necessidade se encontra satisfeito  que o nvel imediatamente a seguir 
mobiliza o comportamento.
- Nem todas as pessoas chegam ao topo da pirmide. Em funo da sua 
vivncia, estacionam num dos pontos da pirmide.

---
101

Objectivo 15
Identificar as fontes de satisfao e insatisfao inerentes a cada uma 
das necessidades da pirmide

A SATISFAO E A NO SATISFAO DAS NECESSIDADES HUMANAS 

(fig. Pirmide de Maslow)

topo:
AUTO-REALIZAO
   Insatisfao:
   Frustraes podem ser ser derivadas de:
   . Insucesso na profisso
   . Desprazer no trabalho
   Satisfao:
   Satisfaes podem ser derivadas de:
 . Sucesso na profisso.
 . Prazer no trabalho.

ESTIMA (EGO)
   Insatisfao:
   Frustraes podem ser ser derivadas de:
   . Baixo status
   . Baixo salrio
   . Sensao de iniquidade.
   Satisfao:
   Satisfaes podem ser derivadas de:
   . Interaco facilitada pelo arranjo fsico.
 . Prestgio na profisso

SOCIAIS (AMOR)
Insatisfao:
   Frustraes podem ser ser derivadas de:
   . Baixa interaco e relacionamento com colegas, chefia e 
subordinados.
   Satisfao:
   Satisfaes podem ser derivadas de:
   . Elevada interaco e relacionamento com colegas, chefia e 
subordinados.

SEGURANA
   Insatisfao:
   Frustraes podem ser ser derivadas de:
   . Tipo de trabalho e ambiente mal-estruturados.
   . Polticas da empresa imprevisveis.
   Satisfao:
   Satisfaes podem ser derivadas de:
   . Tipo de trabalho e ambiente de trabalho bem-estruturados.
 . Polticas estveis e previsveis, da empresa.

FISIOLGICAS
   Insatisfao:
   Frustraes podem ser ser derivadas de:
   . Confinamento ao local de trabalho
   . Remunerao inadequada.
   Satisfao:
   Satisfaes podem ser derivadas de:
   . Remunerao adequada para a satisfao das necessidades bsicas.

---
102

Objectivo 16
Caracterizar a teoria motivacional de Herzberg
Frederick Herzberg, nascido em 1923, psiclogo e consultor americano 
formulou a teoria dos dois factores para melhor explicar o comportamento 
dos indivduos em situao de trabalho.
Ele considerou que existem dois factores distintos a ter em conta na 
satisfao do desempenho da funo: 
- Factores higinicos ou insatisfacientes.
- Factores motivacionais ou satisfacientes.

FACTORES HIGINICOS - So factores extrnsecos, que se localizam no 
ambiente que rodeia os indivduos.
So os seguintes os factores higinicos: 
- salrio;
- benefcios sociais;
- tipo de chefia;
- condies fsicas e ambientais de trabalho;
- polticas da empresa;
- clima que reina entre as pessoas no seio da empresa;
- relao com os colegas.
Estes factores, so factores de contexto.
Tradicionalmente, eram somente estes os factores que eram tidos em 
conta na motivao dos colaboradores.
Para aumentar a produo, aumentavam-se os prmios de produtividade, 
favorecia-se a liderana democrtica e estimulavam-se polticas 
empresariais abertas.
Herzberg mostrou que, uma vez estes factores melhorados, apenas se 
evita a insatisfao, mas no se cria a satisfao.
Estes so factores perifricos e extrnsecos aos indivduos; so 
profilticos e preventivos.
 
FACTORES MOTIVACIONAIS - So factores intrnsecos porque esto sob o 
controlo do indivduo.
Estes factores envolvem: 
- sentimentos de crescimento individual;
- reconhecimento profissional.

---
103
Estes dois aspectos correspondem a necessidades de auto-realizao. 
Produzem satisfao e aumentam a produtividade em nveis de excelncia, o 
que significa que as actividades desenvolvidas pelo sujeito so 
desafiadoras e estimulantes.
Segundo Herzberg, o efeito dos factores motivacionais sobre o 
comportamento  muito mais estvel e profundo do que qualquer outro dos 
factores anteriormente mencionados.
Quando os factores motivacionais so ptimos, provocam a satisfao nos 
indivduos.
Quando so precrios, evitam a satisfao.
Os factores higinicos podero evitar que o trabalhador se queixe, mas 
no faro com que ele queira trabalhar mais ou com maior eficincia.
 possvel promover a satisfao no trabalho:
. enriquecendo a tarefa;
. ampliando a responsabilidade do trabalhador;
. apresentando desafios.
 
Resumindo...
A teoria dos dois factores considera que: 
1. A satisfao no trabalho depende de factores motivadores, 
intrnsecos ao indivduo.
2. A satisfao no trabalho  uma consequncia do facto do sujeito 
exercer actividades desafiadoras e estimulantes.
3. A no satisfao no trabalho depende do ambiente, da relao com os 
colegas e do contexto geral do local de trabalho.
 
(fig.)
O trabalho mecanizado e repetitivo, no causa satisfao porque tudo  
pr-determinado e, no corresponde  necessidade de auto-realizao do 
sujeito. Este no se v confrontado com situaes novas e desafiantes que 
ponham  prova a sua competncia e o seu potencial de desempenho.
 
---
104

(fig.)
Para que o trabalho se torne motivante  necessrio promover o 
enriquecimento das tarefas e desafiar as pessoas, ampliando a sua 
responsabilidade.

---
105

Objectivo 17
Comparar as teorias motivacionais de Maslow e Herzberg 

HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOW
. Necessidades de auto-realizao
. Necessidades de ego (estima)
. Necessidades sociais
. Necessidades de segurana
. Necessidades fisiolgicas

FACTORES DE HIGIENE-MOTIVAO DE HERZBERG
. MOTIVACIONAIS
- O trabalho em si
- Responsabilidade
- Progresso
- Crescimento
---
- Realizao
- Reconhecimento
- Status
. HIGINICOS
  - Relaes interpessoais
  - Superviso
- Colegas e subordinados
---
- Superviso tcnica
- Polticas administrativas e empresariais
- Segurana no cargo
---
- Condies fsicas de trabalho
- Salrio
- Vida pessoal

Comparao dos modelos de motivao de Maslow e Herzberg 

As concluses de Herzberg coincidem, em parte, com a teoria de Maslow 
porque afirmam que os nveis mais baixos das necessidades humanas tm 
pouco efeito motivacional, quando o padro de vida  elevado.
Porm, Maslow afirma, ao contrrio de Herzberg, que qualquer 
necessidade pode ser motivadora do comportamento, se for relativamente 
insatisfeita.

---
106

Objectivo 18
Caracterizar a motivao para a realizao/sucesso
"Sempre desejei ter sucesso e no aceito fracassar".
O motivo de realizao  proveniente da necessidade de conseguir a 
excelncia, de atingir metas elevadas e de ter sucesso em tarefas 
difceis.
O motivo de realizao permite a satisfao das potencialidades 
pessoais e, por isso, pode ser considerado um motivo de crescimento.
McClelland foi um dos psiclogos que muito se interessou pela motivao 
do comportamento em situaes de realizao.
Ele considera que quanto mais sucessos e xitos nas tarefas a pessoa 
obtiver, mais tendncia tem para confiar nas suas capacidades e, 
consequentemente para ter novos sucessos.
McClelland considera que as crianas que vivem em famlias, cujos pais 
salientam a importncia do sucesso e da independncia e que recompensam 
os seus filhos pelas suas boas realizaes, manifestam mais motivos de 
realizao.
Estes pais estabelecem altos padres de excelncia e elevam as suas 
expectativas  medida que os seus filhos progridem.
As famlias com filhos que apresentam uma baixa motivao para a 
realizao enfatizam mais o aspecto da educao, das boas maneiras, da 
limpeza, da obedincia, etc.
As pessoas que temem o sucesso evitam arriscar porque desconfiam de si 
prprias e no acreditam que possam ter xito.
Os indivduos altamente motivados para o sucesso tendem a desprezar um 
pouco a recompensa recebida em detrimento do xito do seu desempenho.
McClelland (1948) media a motivao para o xito de uma pessoa atravs 
da utilizao de fotografias. A partir da sua observao, os sujeitos 
deveriam inventar uma histria.

---
106

Exemplo: 

(fig.)
Analisemos as seguintes histrias: 
1. "O rapaz olha para o violino e recorda a sua primeira audio e os 
elogios que recebeu. Pensa no seu futuro... e como gostaria de ser 
reconhecido mundialmente. 
2. "O rapaz est triste porque no consegue ser um bom violinista; os 
pais iro ficar desiludidos."

A primeira histria revela uma forte motivao para o xito;  uma 
histria activa, que se projecta no futuro, no trabalho e no 
reconhecimento.
A segunda histria  passiva. Nela, o sujeito no se esfora nem se 
empenha.

McClelland descendia de uma famlia de universitrios; foi para a 
universidade estudar alemo, mas desistiu. Iniciou os seus estudos em 
Psicologia sob a orientao de Clark Hull, um behaviorista e um dos 
psiclogos mais influentes nos Estados Unidos.
Quando McClelland foi trabalhar para Brynmawr College, como substituto 
do psiclogo social Donald MacKinnon comeou a interessar-se pelo estudo 
da motivao humana.

---
108
Um dos seus alunos, Winterbolton (1953), comparou os resultados da 
motivao de xito de rapazes com a idade entre oito e dez anos e 
verificou que os seus pais esperavam que eles soubessem andar pela 
cidade, tivessem xito na competio e fizessem novas experincias por si 
mesmos.
McClelland considerou que o desenvolvimento da motivao para o sucesso 
dependia de certas caractersticas pessoais, tais como: independncia, 
aspirao e auto-confiana.

Texto: 
"Voc afirmou que agora est a preparar pessoas para desenvolverem a 
motivao do xito. Como  que faz isso? 
(...) Sabamos bastante acerca da maneira como uma pessoa com forte 
motivao de xito actuava e pensava. Sabamos precisamente como ela 
pensava porque tnhamos desenvolvido este sistema de codificao de 
objecto. Assim, ensinmos os indivduos a pensar desta maneira e 
ensinmos-lhes mesmo a actuar de modo anlogo. Dizamos: "Deseja ser um 
homem de negcios com xito? Ento, aqui tem como se deve comportar, aqui 
est o que deve fazer!" Ensinmos-lhe como pensar e actuar mediante o uso 
de modelos e do "feedback" Esta foi a primeira parte. Fornecemos-lhe um 
modelo.
A segunda entrada (input) principal foi o auto-estudo. Em que situao 
se encontra relativamente a este modelo? E introduzimos uma srie de 
jogos e de exerccios de maneira a poderem observar-se a si mesmos, numa 
situao competitiva, numa situao de realizao. O terceiro passo  
fixar objectivos e planificar Gostaria de ser assim? Como ir afectar a 
relao com a sua esposa e com os seus filhos? 
De que maneira iria afectar o seu trabalho? Talvez tenha que mudar de 
trabalho, porque no se encontra num trabalho que exige comportamento 
empreendedor ou orientado para a realizao. O quarto passo, que umas 
vezes usamos e outras no,  a construo de uma rede de apoios 
interpessoais. Todos os grupos indutores de mudana bem sucedidos que 
estudmos, criaram uma nova identidade."
"Conversa com David McClelland", in COHEN, David, Os psiclogos e a 
psicologia, Lisboa, Edies 70, 1981, pp. 49-50

---
109

Objectivo 19
Caracterizar a teoria X e Y de McGregor
A teoria de McGregor considera que o tipo de motivao que predomina 
numa determinada empresa ou instituio, depende dos princpios e das 
concepes que existem acerca da natureza humana.
A teoria X anda associada  crena de que a maioria das pessoas prefere 
ser dirigida, e que, mais do que assumir responsabilidades, deseja a 
segurana. O dinheiro constitui a grande motivao das pessoas, assim 
como os benefcios paralelos e a ameaa da punio.
Os chefes que aceitam esta teoria controlam e supervisionam, porque 
consideram os subordinados imaturos, irresponsveis e indignos de 
confiana.
A teoria Y considera que as pessoas no so, de facto, irresponsveis e 
preguiosas. Elas podero, se devidamente motivadas, corresponder aos 
objectivos da empresa onde trabalham, satisfazendo as suas prprias 
necessidades.
Nesta perspectiva, a funo essencial de um chefe  desencadear o 
potencial criativo e de desempenho no indivduo.

LISTA DE SUPOSIES SOBRE A NATUREZA HUMANA SUBJACENTES A TEORIA X E Y 
DE McGREGOR
 
TEORIA X 
1. O trabalho  intrinsecamente desagradvel para a maioria das 
pessoas.
2. Poucas pessoas so ambiciosas tm desejo de responsabilidade; a 
maioria prefere ser orientada pelos outros. 
3. A maioria das pessoas tem pouca capacidade para criar e encontrar 
soluo para os problemas da orgamizao.
4. A motivao ocorre apenas nos nveis fisiolgico e de segurana. 
5. Para a realizao de objectivos da organizao, a maioria das 
pessoas precisa de ser estritamente controlada e muitas vezes obrigada a 
buscar esses objectivos.
 
TEORIA Y
1. O trabalho  to natural quanto o jogo, desde que as condies sejam 
favorveis.
2. O autocontrolo  frequentemente indispensvel para a realizao de 
objectivos da organizao.
3. A capacidade para criar e resolver problemas da organizao est 
muito distribuda na populao.
4. A motivao ocorre no nvel social, de estima e auto-realizao,bem 
como no nvel fisiolgico e de segurana.
5. As pessoas podem orientar-se e ser criativas no trabalho, desde que 
adequadamente motivadas.

---
110
Em muitas situaes, nomeadamente empresariais, as pessoas so tratadas 
de acordo com a teoria X. Segundo esta perspectiva, as relaes 
interpessoais que se desenvolvem no seio da empresa so fracas e 
superficiais. Neste tipo de relaes, as pessoas no se exprimem 
livremente, no so autnticas nem sinceras. A competncia interpessoal 
no se desenvolve e surgem os conflitos e as desconfianas.
Pelo contrrio, de acordo com os pressupostos da teoria Y, desenvolvem-
se relaes interpessoais de confiana e autenticidade entre as pessoas. 
Aumenta a cooperao intergrupal e a competncia interpessoal.  neste 
ambiente que as pessoas tm oportunidade de desenvolver ao mximo as suas 
potencialidades.

(fig.)
O chefe que considera os seus subordinados imaturos, irresponsveis e 
indignos de confiana, relaciona-se com eles na base da punio, do poder 
e da autoridade, exigindo obedincia.

---
111

Tarefa 2
A.
Analise as seguintes proposies e faa corresponder a cada uma delas 
as diferentes necessidades da Piramide de Maslow: 
1. Trabalho, para ser remunerado, o suficiente, para satisfazer as 
minhas necessidades bsicas e as da minha famlia.
2. No trabalho, gosto de ser respeitado e valorizado.
3. Prefiro um trabalho onde tenha um bom relacionamento com todos os 
colegas e superiores.
4. Gosto de um trabalho onde seja aceite pelos colegas e pelos chefes.
5. Prefiro um emprego onde existam normas definidas, onde seja 
garantida alguma estabilidade e oferecida uma boa assistncia mdica. 
6. Procuro uma profisso que me confira poder e prestgio.
7. Procuro uma profisso onde eu seja reconhecido pelos meus mritos.
8. O que mais me estimula no trabalho  o facto de possuir um chefe em 
que posso confiar e que organiza, planifica e prev tudo o que devo 
fazer.
9. Gosto de uma profisso onde trabalhe em equipa e me possibilite 
manter boas relaes com os meus colegas.
10. Prefiro uma profisso que me possibilite um ambiente limpo e 
confortvel com uma boa iluminao e uma cantina que sirva bem a comida.
11. Gosto de uma profisso que me permita pr  prova as minhas ideias.
12. Prefiro uma profisso que ponha  prova as minhas capacidades e me 
permita aumentar, cada vez mais, os resultados.
13. Gosto de um trabalho que me proponha desafios.

---
112
B.
Se fosse chefe de uma seco e fosse responsvel por cinco 
trabalhadores dessa mesma seco, o que faria para elevar o seu nvel de 
satisfao, de acordo com a teoria de Herzberg? 

C.
Se fosse convidado(a) para fazer um discurso aos pais de um grupo de 
crianas, no sentido de promover um tipo de educao que proporcionasse a 
sua motivao para o xito, de acordo com a perspectiva de McClelland, 
quais os tpicos que abordaria? 

D.
Elabore um questionrio para ser aplicado a chefes de seco ou a 
gerentes, que contemple as premissas da teoria de McGregor e cuja 
finalidade seja verificar se eles so adeptos da teoria X ou da teoria Y, 
relativamente aos pressupostos da Natureza Humana.

Exemplo de algumas questes que podem ser elaboradas: 
1. Considera que todas as pessoas so ambiciosas? 
2. Pensa que as pessoas s trabalham por dinheiro? 
3. Considera que as pessoas s conseguem trabalhar se forem 
controladas? 
4. Pensa que os trabalhadores tm capacidade e criatividade para 
resolver problemas da empresa, no seu sector? 
5. Pensa que os trabalhadores gostam de trabalhar, tanto como gostam de 
jogar? 

---
113

Respostas  tarefa 2
A.
- Necessidades fisiolgicas: 1,10 
- Necessidades de segurana: 5, 8 
- Necessidades sociais: 3, 4, 9 
- Necessidades de estima: 2, 6, 7 
- Necessidades de auto-realizao: 11, 12, 13 

B.
- Delegava, com responsabilidade.
- Acreditava no seu potencial crtico e de desempenho.
- Propunha desafios.
- Estabelecia objectivos e metas cada vez mais elevados.
- Faria com que a funo fosse enriquecida.
- Promovia o crescimento individual.
- Elogiava a competncia profissional.

C.
- Confiar nos filhos.
- Proporcionar-lhes pequenos xitos.
- Elogi-los quando tm sucesso.
- Auxili-los e apoi-los, quando necessitam.
- Dar-lhes independncia.
- Confiar nas suas decises.
- Recompensar as boas realizaes.
- Confiar nas suas capacidades.
- Ter expectativas positivas.
- Proporcionar novas experincias.
 
---
114

Tarefa 3
Responda s questes que se seguem, justificando a sua resposta.
1. O seu superior pede-lhe para resolver um problema na empresa. Trata-
se de um problema com o qual nunca se confrontou. Vai exigir de si 
esforo e muito empenhamento. Voc no tem muita certeza de que o ir 
resolver. Porm, est interessado em pr  prova a sua capacidade. O seu 
superior pede-lhe a resoluo com o mximo de urgncia - 10 dias. Sabe 
que nesse perodo  quase impossvel resolv-lo. Porm, num ms, resolv-
lo-ia com certeza. Que prazo  que estabelece para resolver o problema?
10 dias, 15 dias ou um ms? 
Porqu? 

2. Est a estudar para fazer um exame importante para a sua carreira. 
Sabe que, por vezes, os exames so fruto do acaso e que os resultados 
tambm dependem do modo como o professor deu as aulas. Para obter o 
melhor resultado possvel, confia mais: 
- no seu esforo, 
- no acaso 
- na sua capacidade
- no grau de facilidade do exame
- na boa vontade do professor
Porqu?
 
3. Quando se prope resolver um problema na sua vida profissional, isto 
, construir algo de positivo, est mais preocupado com:
- a sua realizao pessoal
- a recompensa monetria
- os elogios 
Porqu? 

---
115
4. Quando resolve com xito algum problema ou alguma situao, gosta 
que comparem a sua realizao com a das outras pessoas? 
- Sim
- No 
Porqu?
 
5. Quando consegue resolver um problema ou uma situao, com xito, 
prefere: 
- que elogiem as suas qualidades
- que elogiem o resultado 
Porqu? 

---
116

Tarefa 4
Leia o texto que se segue.

CONDIES PROPCIAS AO ACTO MOTIVACIONAL 
"Quando o estilo de comportamento motivacional  aquele que caracteriza 
a busca da aco, existem condies oferecidas pelo meio ambiente 
consideradas como favorveis, isto , facilitam que seja investida grande 
quantidade de energia naquilo que se faz. Essas condies so:
- A facilidade de comprovar eficincia pessoal na resoluo de 
problemas inditos e de tal forma difceis a ponto de poderem ser 
considerados como um desafio.
- A autonomia oferecida deve permitir que se possam desenvolver 
diferentes tipos de actividades, tomando as iniciativas que so 
necessrias para a resoluo das dificuldades presentes.
- O convvio com pessoas que tambm procuram demonstrar o seu valor 
pessoal, portanto, onde todos so tratados de igual para igual, mas onde 
cada um assume a responsabilidade daquilo que faz.
- Quando as pessoas dizem aquilo que pensam de forma directa, sem 
rodeios indo logo ao que interessa, sem medo de ferir susceptibilidades.
- As pessoas com as quais se convive so tambm geis e parecem sempre 
prontas a entrar em aco, antes que se percam oportunidades 
importantes."

CONDIES RESTRITIVAS AO ACTO MOTIVACIONAL 
"As pessoas voltadas para comportamentos de aco sentem-se pouco  
vontade e no agem quando se sentem dentro das seguintes condies 
ambientais.
- As situaes com as quais deve lidar e os problemas que precisa 
resolver so rotineiros e repetitivos, no tendo a oportunidade de usar 
os recursos pessoais, na sua plenitude.
- O seu desenvolvimento pessoal est bloqueado, no se vendo a 
possibilidade de progresso nem de remoo dos obstculos encontrados no 
caminho, at se atingir a meta que se pretende.
- As pessoas com as quais convive tem medo de assumir a 
responsabilidade daquilo que fazem, preferindo fugir por meio de 
desculpas, a enfrentar situaes difceis.

---
117
- Tudo demora muito para ser resolvido, no se toma a iniciativa de 
resolver a grande maioria das coisas. Nada parece chegar ao seu final e 
dar resultados.
- Os pensamentos so tortuosos, sem intenes nem objectivos a atingir. 
As pessoas no parecem levar em conta os resultados das suas aces."
BERGAMINI, C. W., Motivao, S. Paulo, Ed. Atlas, 1989, pp. 68-69.

Responda s seguintes questes:
1. Existem algumas referncias no texto que remetam para a importncia 
dos factores motivacionais (Herzberg) no desempenho e competncias 
pessoais? 
Refira-os.
2. Compare o tipo de interaces existentes nos dois tipos de ambientes 
referidos nos textos.

(fig)

---
118

Objectivo 20 
Caracterizar a abordagem cognitiva da motivao: a teoria das 
expectativas-instrumentalidade-Valncia (V.I.E)
A abordagem cognitiva da motivao encara o homem como um ser racional 
e pensante. Admite que o homem tem conscincia do seu comportamento e que 
 capaz de identificar e medir as consequncias das suas aces.
A teoria V.I.E. foi desenvolvida por vrios autores, entre eles Tolman, 
Atkinson e Vroom. De um modo geral, esta teoria considera que o 
comportamento do indivduo resulta de uma escolha consciente, o que o 
leva a maximizar os ganhos e a minimizar as perdas.
Segundo Vroom existem 3 factores que determinam, em cada indivduo, a 
motivao:

1. A expectativa 
A expectativa  a antecipao subjectiva do que ir acontecer, se o 
indivduo agir de determinada maneira.
A motivao  um processo de escolha de comportamentos. O indivduo 
percebe as consequncias de cada alternativa de comportamento, como 
resultados.
A expectativa desenvolve-se em funo da experincia passada do sujeito 
e da recordao das consequncias dos seus comportamentos. Depende tambm 
da sua auto-estima, da estruturao da tarefa, da ajuda que ele espera 
receber dos colegas e dos chefes, do equipamento tcnico que dispe, etc.
De acordo com Vroom (1964) os indivduos com maiores e mais positivas 
expectativas so os que alcanam maior nvel de produtividade.

2. A valncia 
Cada indivduo revela preferncias para determinados resultados.
Uma valncia positiva, significa que o indivduo deseja uma 
produtividade elevada.
A valncia  positiva ou negativa de acordo com o nvel de satisfao 
antecipado pelo sujeito, face s respostas ao trabalho.  a satisfao 
real que decorre da realizao que determina o valor que o sujeito lhe 
atribui - a valncia.
 
---
119
Se o indivduo tem como objectivo ser bem remunerado e se isso depende 
da sua produo, ento ele ter uma maior e mais forte motivao para 
produzir mais.
Mas se a necessidade de ser aceite pelos outros  o mais importante 
para ele,  aquilo a que d mais valor naquele momento, ento ele 
produzir at ao nvel do aceitvel, pelo grupo. Ele produz de acordo com 
a convenincia do grupo, porque produzir em demasia pode desencadear a 
rejeio do grupo.

3. Instrumentalidade 
A instrumentalidade  a relao causal entre o resultado intermedirio 
e o resultado final.
Se o trabalhador verificar que o seu grande esforo dispendido tem 
pouco efeito sobre o resultado desse esforo, ento, ele tender a no se 
esforar muito.
Se ele verificar que o seu esforo  instrumental para a aquisio de 
resultados gratificantes, ento a sua valncia ser positiva.
Esta teoria confirma o pressuposto de que as pessoas se esforam e 
trabalham mais se acreditam que um melhor desempenho lhes permitir 
alcanar resultados desejados ou contribuir para que sejam evitados 
resultados indesejveis.
Esta abordagem motivacional tambm  denominada de CONTINGENCIAL porque 
considera que a motivao depende da pessoa, das suas caractersticas, da 
organizao onde est inserida e do trabalho que executa (a funo que 
desempenha).

---
120

Objectivo 21
Caracterizar a teoria motivacional da definio de objectivos
As organizaes desejam encontrar novas formas de aumentar a qualidade 
e a quantidade da sua produo, a sua eficcia e eficincia.
Uma das tcnicas utilizadas para obter tais resultados  a DEFINIO DE 
OBJECTIVOS.
Trata-se de uma tcnica motivacional e que, quando utilizada 
correctamente, se torna eficaz (Locke e Latham, 1984).
Segundo Locke (1987) a definio de objectivos  um dos mecanismos 
desencadeadores da motivao para o trabalho, porque toda a aco 
racional humana  orientada por objectivos. Estes, por sua vez so 
determinados pelos valores e necessidades do indivduo, enquanto ser 
social.
Quando o sujeito orienta a sua aco em funo de um objectivo, ele 
envolve-se na procura das estratgias que, associadas a processos 
cognitivos, o ajudam a atingir os objectivos propostos.
Na consecuo dos objectivos, a aco humana no  somente regulada 
pela sua definio. Nela podem interferir outros factores, tais como as 
capacidades do indivduo, os seus conflitos anteriores e a sua capacidade 
de aprendizagem. Por vezes, estes factores podem bloquear ou favorecer a 
relao entre os objectivos e a aco do sujeito.
Os objectivos definidos pelo indivduo determinam nveis superiores de 
desempenho quando so: ESPECFICOS e DESAFIANTES.
A ESPECIFICIDADE DO OBJECTIVO, permite concentrar a ateno do 
indivduo, reduzindo a sua disperso e variedade de interesses, de modo a 
conduzi-lo a nveis elevados de desempenho na tarefa.
Um objectivo difcil de atingir exige uma grande quantidade de esforo 
e de concentrao. Porm, so estes objectivos os que mais desafiam o 
indivduo e o envolvem na sua realizao.
Se o objectivo  fcil de atingir, o sujeito corre o risco de se 
desinteressar e de desviar a sua ateno para outros aspectos da sua 
vivncia.
Os objectivos devem ser mensurveis, aceites, realizveis e do 
conhecimento geral.

---
121
As modermas investigaes (Early, Connoly e Ekegren, 1989) mostraram 
que a definio de objectivos  um dos mais bem sucedidos modelos do 
desempenho no trabalho.
Os objectivos difceis e especficos conduzem a melhores nveis de 
desempenho que os objectivos fceis. Eles mobilizam toda a ateno e 
esforo do sujeito, aumentando a sua persistncia e a aplicao de 
diferentes estratgias.
Importa referir, contudo, que se os objectivos so excessivamente 
difceis,  possvel que o sujeito os abandone. Por isso,  
imprescindvel, de acordo com este modelo, que o sujeito conhea os 
objectivos e os aceite.
De um modo geral, os indivduos que obtiveram resultados positivos em 
situaes anteriores (feed-back) tendem a apresentar uma auto-estima mais 
elevada e uma auto-percepo da sua capacidade de desempenho que pode 
facilitar a realizao dos objectivos.
Atravs do feed-back, o indivduo recorre a um reservatrio de 
informaes que lhe permite avaliar o seu ambiente de trabalho, a sua 
posio em relao a determinados objectivos e compreender a forma como 
os outros percepcionam e avaliam o seu comportamento.
O feed-back permite a efectivao da relao objectivos/desempenho e 
proporciona ao indivduo a percepo de sentimentos positivos (auto-
estima e auto-confiana) acerca de si prprio, no seu desempenho.
O sujeito sente-se satisfeito quando realiza com sucesso os seus 
objectivos, aumentando a sua expectativa em relao a futuros objectivos.
A Tcnica da Definio de Objectivos tem dado resultados bastante 
satisfatrios na eficcia do desenvolvimento organizacional. Produz prove 
o reconhecimento, por parte dos colegas e dos superiores. A tarefa  
valorizada.

---
122

Questionrio 2
1. Quais so os factores que determinam, em cada indivduo, a motivao 
para o desempenho segundo a teoria da V.I.E.?
2. Qual a importncia da expectativa neste modelo motivacional?
3. Em que se baseia a expectativa?
4. O que  a valncia? 
5. O que  a instrumentalidade? 
6. Caracterize, de um modo geral, a teoria motivacional (cognitiva) da 
definio de objectivos.

---
123

Respostas ao questionrio 2
1. So a Expectativa, a Valncia e a Instrumentalidade.
2. A expectativa permite a antecipao (previso) do que ir acontecer. 
Se o indivduo agir de determinada maneira, ele  capaz de perceber as 
consequncias que decorrero de cada uma das alternativas de 
comportamento, escolhidas.
3. Na experincia vivida do sujeito, na recordao das consequncias do 
seu comportamento passado, na sua auto-estima, na sua auto-confiana, na 
percepo do tipo de ajuda que poder ter e no equipamento de que dispe.
4. A valncia  o valor atribudo, pelo sujeito, ao resultado do seu 
desempenho e advm da satisfao antecipada, pelo sujeito, do seu sucesso 
na tarefa. Quanto mais valor o sujeito atribui  satisfao real que 
decorre do seu desempenho, maior ser a sua motivao para a sua 
realizao.
5.  a relao, percepcionada pelo sujeito, entre o seu esforo e o 
resultado final da sua tarefa. Quanto mais gratificante for o desempenho, 
maior ser a instrumentalidade.
6.  uma teoria aplicada nas organizaes para motivar as pessoas. 
Consiste, essencialmente, em dar-lhes a conhecer determinados objectivos, 
fazendo com que os considerem seus e os aceitem, de modo a desencadear 
mecanismos que os orientem para a sua consecuo.
O sujeito, quando orienta a sua aco em funo dos objectivos, 
estabelece as estratgias mais adequadas e disponibiliza toda a sua 
informao (feed-backs pessoais e interpessoais) capazes de o orientar 
para uma realizao com xito.

---
124

Objectivo 22
Identificar as caractersticas das pessoas com elevada necessidade de 
realizao
Caractersticas dos pessoas com elevada necessidade de realizao 
(altamente motivadas) 
1. Estabelecem metas moderadamente difceis mas potencialmente 
atingveis.
2. Esto mais preocupadas com a realizao pessoal do que com a 
recompensa do sucesso) 
3. Sentem maior alegria por obter uma vitria ou resolver um problema 
do que por qualquer dinheiro ou prmio.
4. Gostam de comparar as suas realizaes com as das outras pessoas.
5. Preferem o feed-back referente a tarefas do que o feed-back social 
ou de atitudes.
6. Querem saber o resultado das suas actividades.
7. Confiam nos seus esforos e capacidades.

Tarefa 5
Em funo das caractersticas anteriormente referidas, faa uma auto-
anlise e identifique o seu grau de necessidade de auto-realizao.

---
125

Objectivo 23
Identificar as condies psicolgicas que conduzem a comportamentos 
desmotivantes
O que conduz ao stress e o torna ansioso:
1. Desvalorizar as suas capacidades para resolver problemas.
2. Dizer para si prprio: "no vou conseguir".
3. Olhar para uma situao j passada e que foi frustrante e acreditar 
que vai ser sempre assim.
4. Bloquear a actividade respiratria e acelerar o ritmo cardaco.
5. Desligar-se da realidade presente.
6. Exagerar a dificuldade da situao.
7. Aumentar o poder dos outros, diminuindo o seu prprio poder e 
importncia.

(fig.)

---
126

Objectivo 24 
Identificar os comportamentos mobilizadores da motivao
1. Fazer uma lista dos seus recursos e capacidades relevando os seus 
pontos fortes.
2. Procurar uma imagem ou situao onde teve sucesso e rev-la.
3. Dizer a si prprio palavras estimulantes motivadoras e calmantes.
4. Fazer uma coisa de cada vez. Confie nas suas capacidades. Deixe o 
passado; concentre-se no futuro.
5. Respirar devagar e prolongadamente. Descontrair-se.
6. Desdramatizar a situao e confiar em si.
7. Reapropriar-se do seu prprio poder. No exagerar o poder dos 
outros.
8. Fixar um objectivo e visualizar o sucesso decorrente da sua 
consecuo.

---
127

Tarefa 6
Imposies paradoxais 
H estruturas de comunicao que so muito perigosas nas relaes 
interpessoais e muitas so desmotivantes.
A me que envia ao seu filho duas mensagens simultneas e 
contraditrias atravs de 2 canais diferentes: o verbal e o gestual, pode 
criar uma grande perturbao afectiva no seu filho.
Ex: Eu bato-te porque gosto de ti.
Verbalmente, manifesta ao filho o seu amor e a sua ternura mas os 
gestos e o tom so de repulsa e de clera.

Exemplo de situaes semelhantes; numa relao profissional: 
1. Diz o chefe de departamento em voz alta e dura: quero ver-vos todos 
motivados.
Onde est o paradoxo? 

2. A partir do dia 1 de Janeiro, a concertao ser obrigatria, diz o 
Chefe a todos os seus colaboradores.
Onde est o paradoxo?

---
128

Objectivo 25
Conhecer a tcnica de reavaliao como estrutura de comunicao motivante

A Reavaliao 
Uma das tcnicas eficaz de motivao consiste em ajudar a outra pessoa 
a evoluir, indicando-lhe elementos positivos da sua experincia.

1 caso:
Um jovem tcnico a trabalhar h pouco tempo numa empresa perdeu um 
negcio com um cliente, no valor de 10 mil contos. O jovem surge junto do 
seu chefe muito nervoso e diz: compreendo que me queira demitir.
O chefe olha para ele e diz:
- No brinque!. Acabei de gastar 10 mil contos na sua formao.

2 caso: 
Lusa  uma jovem funcionria, responsvel pelo servio de informtica 
numa empresa. Ela est a preparar um novo sistema de informtica que vai 
brevemente apresentar s chefias da empresa.
Ela est muito receosa porque teme receber crticas.
A sua colega de trabalho, vendo-a to ansiosa e receosa, diz-lhe:
- Se eles te colocarem questes e te solicitarem depois da interveno 
 porque precisam da tua ajuda. Se eles no fizerem nenhum reparo, nem 
colocarem nenhuma questo ento, sim, seria porque no estiveram 
interessados na tua exposio.

Como funciona, nestes dois casos, a motivao?

---
129

Actividade 3
OBJECTIVO: Preencher correctamente a coluna da direita (o que favorece 
a iniciativa), em oposio ao que bloqueia a iniciativa.
O que bloqueia a iniciativa        / O que favorece a iniciativa
1. No ter direito a errar. / ______
2. Uma pessoa sabe... outra no sabe / _____
3. S h uma boa maneira de fazer correctamente:  como faz o chefe. / 
_____
4. O responsvel s se preocupa com "curto prazo". / _____
5. A iniciativa  privilgio do responsvel. / _____
6. No executar mais do que uma funo limitada / _____
7. Ensinar a aprender. / _____
8. Condicionamento e conformismo. / _____

Correco da actividade 2

O que bloqueia a iniciativa
1. No ter direito a errar 
2. Uma pessoa sabe... outra no sabe.
3. S h uma boa maneira de fazer correctamente:  como faz o chefe.
4. O responsvel s se preocupa com o "curto prazo".
5. A iniciativa  privilgio do responsvel.
6. No executar mais do que uma funo limitada 
7. Ensinar a aprender.
8. Condicionamento e conformismo.

O que favorece a iniciativa 
1. Aprende-se com os erros conservando o apoio do superior.
2. Cada um detm uma parte pertinente do saber.
3. O subordinado encontra a sua prpria maneira de se realizar.
4. Objectivos ambiciosos e realistas.
5. Todos podem ter iniciativa.
6. Confiar em misses abertas. Estar disponvel.
7. Descobrir por si mesmo.
8. Adaptao, inovao e desenvolvimento.

---
130

Actividade 4

Observe o quadro
Escreva na coluna da direita a significao positiva de cada 
comportamento referido na coluna da esquerda.

AFIRMAES
Ex.: Um cliente critica o seu produto
1. Ele esta obstinado.
2. O colaborador no conseguiu um bom contrato.
3. A seguir a uma reunio sindical foi chamado  direco para 
denunciar o que se passou no seu sector.
4. Est furioso porque um acidente parvo o obriga a estar de cama, uma 
semana.
5. Falhou no exame profissional.
6. O seu filho deu uma queda e ficou um pouco dorido e ferido.
7. D um exemplo da sua experincia directa.

REAVALIAO POSITIVA:
___

---
131

Correco da actividade 3

REAVALIAO POSITIVA 
Ex. Ele d a sua opinio acerca do produto.
1. Ele  persistente e vai at ao fim com as suas ideias.
2. Adquiriu uma boa experincia e vai fazer tudo para no cometer erros 
semelhantes. 
3. Vai ter a possibilidade de expr as suas ideias e falar da situao; 
boa oportunidade.
4. Vai poder descansar um pouco e reflectir sobre a sua vida.
5.  um bom momento para repensar o seu percurso profissional e 
possveis causas de insucesso.
6. Foi ao mdico e mostrou-se forte; vai curar-se e ir evitar 
situaes semelhantes.
7. ...

---
132

Tarefa 7
Visionamento do filme "QUERER  PODER"
Produo: Vdeo Artes 
Argumento: Peter Spence 
Realizao: Patrick Barloro, 1987 
Durao: 28' 

Ficha de explorao 
1. O filme defende ou contesta a seguinte posio: "A liderana no se 
aprende, nasce-se com ela"? Justifique.
2. O bom lder  aquele que sabe motivar. Concorda? Porqu?
3. Motivar :
- dar liberdade s pessoas;
- dar confiana s pessoas.
Comente estas afirmaes.
4. Qual o significado da atribuio do valor ao indivduo e s suas 
funes?
5. Qual a importncia do contexto, para o fenmeno motivacional?
6. O lder deve dar o exemplo. Qual o significado desta expresso?
7. Em que consiste a abordagem positiva do trabalho? Qual a sua relao 
com a motivao? 
8. Aponte alguns factores que podero aumentar a motivao para o 
trabalho.
9. Refira a importncia do desafio e do elogio na situao de trabalho 
e do desempenho. Analise as suas consequncias para o indivduo a quem se 
dirigem.
10. O lder deve mostrar-se preocupado com os seus subordinados. 
Assinale as consequncias desta preocupao para as relaes 
interpessoais, na empresa.
11. O lder deve incutir o esprito de equipa. De que modo este 
fenmeno poder interferir na motivao e no desempenho dos indivduos? 
12. Exponha, resumidamente, as principais tcnicas de motivao 
referidas no filme.

---
133

Correco do pr-teste
A.
1. F
2. V
3. F
4. V
5. F
6. V
7. F
8. F
9. F 

1. Todo o comportamento envolve uma srie de actividades com um 
determinado fim. O sujeito, quando age,  impulsionado por foras 
motivacionais. Estas orientam a actividade no sentido de atingir 
determinados objectivos, que, de um modo geral, se traduziro na 
satisfao de uma necessidade.

2. F
5. F
4. V
5. F
6. V
7. V 

8.
McGregor
Herzberg 
McClelland
Maslow

C.
Mobilizar
Determinar
Facilitar
Decidir
Desejar

Motivar-(se)
Persuadir
Entusiasmar
etc.
Dar confiana
Encorajar
Dar confiana
Dinamizar 

---
134

BIBLIOGRAFIA
. ATKINSON, J. W., Personality, motivation and action, Nova lorque, P. 
Publishers, 1983.
. BERGAMINI, C. Whitaker, Motivao (2.' ed.), S. Paulo, Ed. Altlas, 
1989.
. BIRCH, D. e VEROFF, J., Motivao, S. Paulo, Herder, 1970.
. CUENDET, Gaston; EMERY, Yves; MANKOBOGO, Fransois, Motiver 
aujourd'hui, Paris, Ed. d'Organisation,1986.
. DELAIRE, Guy, Commander ou motiver, Paris, Ed. d'Organisation, 1984.
. GELINIER, Octave, Strategie de l'enterprise et motivation des hommes, 
Paris, Hommes et Techniques, 1984.
. HARVEY, O. J., Motivation an social interaction, Nova lorque, Ronald, 
1963.
. KAST, F. E.; ROSENZWEIGE, J. C., Organization and Management, 
International' Student Edition, McGraw-Hill (4.' ed.), Book Company, 
1985.
. LATHAM, G.; LOCKE, E., Goal setting a motivational technique that 
works in steers or motivation and work behaviour, Nova Iorque, McGraw-
Hill, 1987.
. LENS, Willy, The motivation significance of future time perspective, 
in Psyhologica, n.* 1, 1988, pp. 2746.
. LEVY-LEROYER, Claude, La crise des motivations, Paris, PUF, 1984.
. LIMA, Lauro de Oliveira, Dinmica de grupo (6.' ed.), Rio de Janeiro, 
Ed. Vozes, 1979.
. LIMBOS, Edouard, Les barrages personnels dans les rapports humains, 
Paris, Editions E.S.F. Enterprise Moderne d'Edition L.T., 1984.
. McCLELLAND, The achieving society, Nova lorque, Van N. Reinhold, 
1961.

---
135
. McCLELLAND, D. C.; ATKINSON, J. W., The achievement motive, Nova 
lorque, Appleton, 1973.
. MITCHELL, T. R.; LARSON, J. R., People in orpanizations (3.' ed.), 
Sinagura, McGraw-Hill, 1987.
. MURRAY, Motivao e emoo, Rio de Janeiro, Zahar, 1973.
. WEINER, B., Human motivatior, Nova Iorque, Holt, R. e Winston, 1980.
. WEINER, B., An attributional theory of achievement motivation and 
emotion, in Psychological Review, 1985, 92, pp. 548-573.

---
136

---
137

Mdulo 6
O grupo: domnio privilegiado das relaes interpessoais

(fig.)

---
138

Henri Matisse
A Dana (1 verso) 
1909

---
139

Sumrio
Finalidades ... 140
Pr-teste ... 141
Objectivo 1 - Definir o grupo ... 145
Objectivo 2 - Caracterizar as relaes interpessoais no grupo e o 
esprito que nele se desenvolve ... 146
Objectivo 3 - Avaliar o nmero ideal de membros de um grupo de trabalho 
... 148
Objectivo 4 - Avaliar a importncia da coeso do grupo ... 149
Objectivo 5 - Enumerar as vantagens que o grupo apresenta ... 152
Objectivo 6 - Enumerar as desvantagens do grupo ... 155
Questionrio 1 ... 156
Respostas ao questionrio 1 ... 157
Objectivo 7 - Caracterizar a teoria de campo de Kurt Lewin ... 158
Objectivo 8 - Interpretar a dinmica do grupo em funo da teoria do 
campo de Kurt Lewin ... 160
Objectivo 9 - Enumerar as consequncias da identificao do objectivo 
do grupo com as necessidades individuais ... 162
Objectivo 10 - Explicar a importncia da ideologia do grupo ... 164
Objectivo 11 - Caracterizar o grupo eficaz e eficiente ... 166
Questionrio 2 ... 168
Respostas ao questionrio 2 ... 169
Objectivo 12 - Identificar e caracterizar os mtodos de estudo da 
estrutura e do funcionamento dos grupos ... 171
Questionrio 3 ... 180
Respostas ao questionrio 3 ... 181
Objectivo 13 - Identificar os comportamentos de um bom participante no 
grupo ... 182
Objectivo 14 - Identificar as barreiras que impedem a comunicao no 
grupo ... 184
Objectivo 15 - Avaliar a importncia da comunicao no grupo ... 186
Questionrio 4 ... 187
Respostas ao questionrio 4 ... 188
Objectivo 16 - Identificar e caracterizar os vrios comportamentos 
negativos do indivduo, quando inserido no grupo ... 189
Objectivo 17 - Caracterizar o grupo produtivo e maturo ... 192
Actividades de dinmica de grupo ... 194
Correco do pr-teste ... 211
Bibliografia ... 212

---
140

Finalidades
No final deste mdulo dever: 
- compreender e avaliar a importncia do grupo na dinmica das relaes 
interpessoais;
- avaliar a importncia do grupo para o crescimento e o equilbrio 
individual nos planos, socio-afectivo e intelectual;
- avaliar a importncia do grupo para o desenvolvimento social e 
organizacional;
- reflectir sobre o tipo de participao que o caracteriza, como membro 
do grupo;
- melhorar a sua participao grupal.

---
141
ANTES DE INICIAR A LEITURA DESTE MDULO, LEIA OS OBJECTIVOS 
ESPECFICOS. SE CONSIDERA QUE J OS DOMINA, ENTO FAA ESTE PR-TESTE E 
COMPARE AS SUAS RESPOSTAS COM AS QUE SE ENCONTRAM NO FINAL DO MDULO. SE 
TEM DIFICULDADE EM REALIZ-LO, PASSE  LEITURA DO MDULO, CONTROLANDO 
PROGRESSIVAMENTE A SUA APRENDIZAGEM ATRAVS DA REALIZAO DOS 
QUESTIONRIOS.

Pr-teste
Assinale com um X as afirmaes verdadeiras.
1. O grupo :
a) Um conjunto de pessoas. __
b) Um conjunto de pessoas com objectivos. __
c) Um conjunto de pessoas com objectivos comuns e que interagem entre 
si. __
2. As relaes interpessoais positivas no seio do grupo so:
a) de confiana; __
b) de rivalidade; __
c) de competio; __
d) de cooperao. __
3.
a) O desempenho do indivduo, no grupo, diminui, com o sucesso do 
grupo. __
b) O bom desempenho de um indivduo  propcio ao bom desempenho dos 
restantes membros do grupo. __
c) O bom desempenho individual provoca a rivalidade no grupo. __
 
---
142
4.
a) Um grupo de 2 elementos que no se conhecem bem,  eficaz na 
resoluo de problemas. __
b) Um grupo de 6 elementos  o mais produtivo na procura de solues 
complexas e abstractas. __
c) A heterogeneidade do grupo prejudica a sua produtividade, quando os 
seus objectivos so exigentes e requerem solues inovadoras. __
5. O grupo  coeso porque:
a) no necessita que os seus membros se conheam. __
b) as pessoas sentem atraco entre si. __
c) as pessoas no se deixam influenciar mutuamente. __
6.
a) As decises individuais so sempre mais arriscadas que as decises 
do grupo. __
b) A difuso da responsabilidade explica o grande risco que o grupo 
assume. __
c) As decises do grupo so mais pobres que as decises individuais. __
7.
a) O grupo, quanto mais se sobrevaloriza, mais eficaz . __
b) Um grupo que menospreze os outros grupos,  eficaz __
c) O grupo tem que estar permanentemente a actualizar-se e a informar-
se para enriquecer as suas decises. __
8. O pai da dinmica de grupo foi: 
a) Comte. __
b) Watson. __
c) Kurt Lewin. __
9. A dinmica do grupo supe:
a) Que o grupo tem um espao de vida que  o mesmo, ao longo da sua 
existncia. __
b) Que o que interessa para o seu estudo  a eficcia e a produtividade 
do grupo. __
c) Que o grupo se altera em funo de modificaes operadas nos seus 
elementos ou no meio ambiente. __

---
143
10. o indivduo integra-se no grupo para:
a) Reduzir o seu estado de tenso, decorrente da necessidade de 
realizar a tarefa. __
b) Realizar a tarefa sozinho. __
c) Nele participar independentemente de conhecer, ou no, os seus 
objectivos. __
11. A ideologia do grupo: 
a)  independente dos seus objectivos. __
b) Cria divergncias entre os seus elementos. __
c) Elimina, ou reduz a dissonncia cognitiva. __
12. O grupo eficiente  aquele: 
a) Que  muito produtivo. __
b) Cujos elementos obtm um elevado grau de satisfao e atingem os 
objectivos propostos pelo grupo. __
c) Onde no h conflitos entre os indivduos. __
13.
a) Existem vrios mtodos para estudar a dinmica do grupo. __
b)  impossvel estudar a dinmica do grupo. __
c) H um s mtodo para estudar a dinmica do grupo. __
14. Bales introduziu: 
a) O mtodo de observao dos grupos. __
b) O sociodrama. __
c) O mtodo de auto-descrio. __
15. mtodo sociomtrico: 
a) Foi criado por Kurt Lewin. __
b) Tem por base a observao dos grupos. __
c) Tem por base a auto-descrio dos indivduos, do grupo. __
16. O resultado do sociograma: 
a) Serve para reformular e ajudar o grupo. __
b) Deve ser divulgado. __
c)  vlido durante toda a vida do grupo. __
17. O participante do grupo deve: 
a) Empenhar-se em fazer valer a sua ideia, independentemente da ideia 
dos outros. __
b) Possibilitar a interveno e participao de todos os membros. __
c) Escutar somente as pessoas que ele acha que so vlidas, no grupo. 
__

---
144
18.
a) As diferenas entre os elementos do grupo podem dificultar a 
comunicao. __
b) Os juzos de valor e os preconceitos facilitam a comunicao no 
grupo. __
c) O ponto de vista dos outros deve ser sempre posto em causa. __
19.
a) A produtividade do grupo no depende da comunicao entre os seus 
membros. __
b) Deve-se falar do mesmo modo, para todas as pessoas do grupo, apesar 
das suas diferenas. __
c) A dificuldade de comunicao, no grupo, pode criar tenses e gerar 
agressividade. __
20. Identifique os comportamentos de cada um dos indivduos, assumidos 
no grupo: 
a) Joo nunca d a sua opinio, est sempre alheio e desinteressado.
b) Aldo, sempre que pode, conta situaes que ele diz que viveu, mas 
que so, unicamente, fruto da sua imaginao.
c) A Hlia est constantemente a afirmar que os outros so uns 
incompetentes e disfarados de sabiches.
d) Geraldo emite a mesma opinio daquele que, no momento , o mais 
apreciado pelo grupo; parece no ter opinio prpria.
e) A Ftima, quando  criticada pelo que diz, defende-se, dizendo que a 
sua ideia foi defendida pelo seu chefe, na reunio anterior.
f) O Frederico no colabora nas solues difceis, parece que s se 
quer divertir e fazer rir os outros.
g) Sempre que o grupo quer tratar do problema da tecnologia, o Valrio 
desvia a discusso para um assunto, no qual se sente mais  vontade para 
falar.
h) A Justina est constantemente a justificar e a procurar razes para 
o que diz e faz.
i) Drio,  muito mesquinho, repara nos mais pequenos pormenores do 
funcionamento do grupo e insiste na sua apreciao.

---
145

Objectivo 1
Definir o grupo
O grupo  um conjunto limitado de pessoas, unidas por objectivos e 
caractersticas comuns que desenvolvem mltiplas interaces entre si.
O grupo humano tem: 
. uma estrutura;
. durabilidade no tempo;
. uma certa coeso;
. um conjunto de normas.

Em face desta definio podemos concluir que, na presena de um 
conjunto de pessoas, nem sempre se pode chamar um grupo.
Um grupo de pessoas que esperam o autocarro no formam propriamente UM 
GRUPO porque, apesar de terem um objectivo comum (apanhar o autocarro), 
no estabelecem relaes entre si.
As pessoas que se encontram numa festa podem comunicar entre si e 
estabelecer relaes, mas no formam um grupo porque a sua relao  
momentnea e no tem um carcter de permanncia.
O GRUPO  muito mais do que a soma de todos os indivduos que o 
compem. No seio do grupo, as pessoas desenvolvem a sua estrutura pessoal 
atravs da troca de ideias e do dilogo.
O grupo pensa e age de modo diferente de qualquer um dos seus elementos 
considerados individualmente. Cria-se uma conscincia colectiva que no  
igual  soma das conscincias individuais.
O facto do grupo se constituir com determinados objectivos gera, entre 
os que o compem, um fenmeno de interaco que faz com que eles se 
influenciem reciprocamente.
Porm, a homogeneidade do grupo, no dever anular a heterogeneidade 
daqueles que o compem.

---
146

Objectivo 2
Caracterizar as relaes interpessoais no grupo e o esprito que nele se 
desenvolve
Os membros do grupo, quando se propem realizar uma tarefa comum, 
apresentam uma certa coeso que os fora a agir na consecuo dos 
objectivos mantendo-os unidos, isto , coesos.
Uma das condies bsicas para que os membros do grupo cooperem  a 
CONFIANA que se dever desenvolver entre eles. Vrias experincias 
(Loomis, 1967) mostraram que, quando os parceiros de um jogo no se vm 
nem se conhecem, tendem a aumentar a sua rivalidade.
O paradigma que serviu de estudo a este problema da cooperao, 
competio e rivalidade foi uma velha histria grega conhecida pelo 
"DILEMA DO PRISIONEIRO".
A histria conta que, dois prisioneiros, estavam presos em duas alas 
diferentes de um castelo, e ambos recebem a informao de que nessa noite 
podem fugir.
Cada um recebe a chave de uma cavalaria, encontrando-se em cada uma 
delas, um cavalo velho. Porm, foram informados que se os dois se 
dirigissem para uma outra cavalaria, com as duas chaves, poderiam abrir 
a porta onde se encontrariam dois cavalos novos e fogosos.
O problema consiste em saber se cada um tem a confiana suficiente no 
outro, para se dirigir para essa cavalaria.
Trata-se de um DILEMA porque, ou os dois confiam um no outro e podero 
fugir sem problemas, ou cada um pensa em si e corre o risco de ir buscar 
o cavalo velho, mesmo sabendo que este no os poder levar para longe. Se 
confiarem um no outro, podero fugir os dois com os cavalos novos e 
fogosos.
Estes prisioneiros dificilmente confiariam um no outro porque no se 
conhecendo, no desenvolveram qualquer experincia interactiva.
. Nos grupos, onde a cooperao  elevada, as pessoas sentem-se 
motivadas pelo trabalho produzido e mantm um alto nvel de frequncia de 
comportamentos que as levam  soluo dos problemas.
. Quando o comportamento individual  importante para o sucesso do 
grupo (contribuindo com uma ideia ou uma soluo para o problema) o 
indivduo sente-se apoiado e aprovado pelos restantes membros do grupo. 
Tal facto tende a aumentar o seu desempenho.

---
147
. O bom contributo de um membro do grupo conduz os restantes, a 
reforarem ainda nais o seu desempenho.
. A competio no anula a cooperao no seio do grupo. Pelo contrrio 
esta, quando no  exagerada, mas sim moderada, satisfaz os participantes 
do grupo e aumenta o seu desempenho. De um modo geral, a competio 
aumenta a interaco e o dinamismo do prprio grupo.
No grupo, podemos distinguir os comportamentos relacionados com a 
TAREFA e os comportamentos relacionados com a MANUTENO.
O grupo existe em funo da necessidade de se executar uma tarefa comum 
e da necessidade de se manter coeso em unidade de trabalho.
Cada membro do grupo tem uma funo, ou seja, desenvolve determinado 
papel relativamente  tarefa a realizar.
O COMPORTAMENTO DE TAREFA diz respeito a algo que se pretende realizar 
- planificar uma reunio, resolver um problema, construir uma empresa, 
etc. O grupo procura realizar essa tarefa e, enquanto isso no acontece, 
os seus membros esto tensos e ansiosos.
O COMPORTAMENTO DE MANUTENO do grupo resulta da necessidade de se 
desenvolver e manter relaes de trabalho satisfatrias, que facilitem a 
realizao da tarefa. A manuteno refere-se ao modo como as pessoas se 
relacionam entre si enquanto trabalham.

(fig.)
- Muito bem, continua.

---
148

Objectivo 3 
Avaliar o nmero ideal de membros de um grupo de trabalho
Num grupo, o grau de satisfao dos seus membros diminui  medida que 
aumenta o nmero de participantes, porque estes tm menos probabilidades 
de se expressarem e de apresentarem os seus pontos de vista.
O elevado nmero de elementos, no grupo, aumenta os problemas 
interpessoais, diminui a unidade da aco e a realizao da tarefa.
A partir de um certo nmero, a produtividade do grupo  inversa ao 
nmero dos seus participantes.
Um grupo de dois elementos  eficaz quando, entre eles, existe uma 
certa intimidade, isto , cada um conhece o outro de forma aprofundada. O 
seu trabalho  eficaz na procura de ideias ou solues quando entre os 
dois existe uma grande amizade e confiana recproca.
Um grupo de trs elementos  til e produtivo quando  necessrio 
resolver problemas precisos e, de certo modo, definidos (Anzieu, 1964). 
Quando se trata de tomar decises, o grupo de trs  menos produtivo do 
que um grupo de 5 ou 6 elementos.
O grupo de 5 ou 6 elementos, parece ser, segundo as experincias, o 
mais produtivo e o mais rico em interaces. Neste caso,  possvel a 
diviso de trabalho e todos podero intervir e expressar-se o mais 
possvel, sem que se perca a viso de conjunto e o objectivo do grupo.
Os grupos com mais de 6 elementos perdem a sua unidade quer no plano da 
amizade, quer no plano das relaes interpessoais, quer na cooperao, 
quer no plano da aco.
Os elementos do grupo no tm necessariamente que ter estruturas 
pessoais semelhantes, para serem funcionais. Porm, a cooperao  
dificultada, se pertencerem a culturas ou grupos sociais muito 
diferentes. O fundamental para o grupo  a confiana interpessoal e a 
motivao para a realizao de uma tarefa comum.

---
149

Objectivo 4
Avaliar a importncia da coeso do grupo
Festinger (1950) define o conceito de coeso de grupo como "o 
resultante de todas as foras que actuam sobre os membros para que 
permaneam no grupo".
Contudo, o conceito de coeso no poder ser analisado sem o de 
atraco interpessoal.
As pessoas que constituem o grupo, devem sentir alguma atraco entre 
si, mantendo uma boa relao. Deste modo, as pessoas partilham algo de 
comum, partilham uma determinada IDENTIDADE.
 pelo facto das pessoas cooperarem, e apresentarem atitudes 
semelhantes, que se tornam coesas, existindo entre elas, atraco 
interpessoal.

Em resumo, podemos afirmar que os elementos do grupo so coesos porque:
. existe uma interdependncia entre si, trabalham em conjunto para um 
objectivo comum e este  conseguido com o trabalho de todos;
. existe alguma semelhana entre os membros do grupo, o que faz com que 
eles executem as actividades do grupo;
. existe oportunidade de todos participarem nas decises.
O grupo apresenta tanto mais sucesso, quanto mais coeso for.
A coeso do grupo permite, de um modo geral:
. que os membros do grupo permaneam juntos;
. que os membros do grupo confiem e sejam leais;
. que os seus membros se sintam seguros;
. que os seus membros se deixem influenciar pelo grupo;
. que aumente significativamente a satisfao dos seus membros,  
medida que o trabalho se desenvolve;
. que a interaco entre os seus membros se intensifique.
Um grupo coeso  fundamental para as decises de rotina. Porm, pensa-
se que, quando  necessrio criar novas ideias para resolver situaes ou 
novos problemas, o grupo coeso pode apresentar algumas dificuldades.

---

150
Neste caso, as pessoas manifestam atitudes semelhantes, desenvolvendo o 
que se chama o pensamento de grupo. Elas pensam que so impenetrveis e 
invulnerveis e, qualquer ideia que se introduza, contra esse pensamento, 
no  bem aceite.
Os grupos coesos apresentam menos discordncia entre os seus membros. 
Tal facto pode trazer vantagens e desvantagens para o desenvolvimento do 
grupo.
O grupo coeso, no aceita facilmente as crticas aos seus membros, quer 
elas venham do interior, quer do exterior do grupo. As vises 
alternativas nem sempre so bem aceites.

(fig.)
 medida que aumenta a coeso do grupo, refora-se o pensamento do grupo 
e cada vez mais so repelidas as opinies e pensamentos divergentes.

A coeso do grupo pode ser mensurvel, avaliando at que ponto cada um 
dos membros do grupo se identifica com os restantes.
O grau de envolvimento do indivduo com as actividades do grupo e os 
seus membros, pode constituir a medida da coeso.
Nos grupos coesos, a avaliao que cada membro faz dos outros elementos 
 mais positiva e favorvel do que a avaliao feita em grupos pouco 
coesos.
O grupo  tanto mais coeso quanto maiores forem as recompensas e as 
satisfaes que o grupo oferece aos seus membros.
 
---
151

TEXTO
"A coeso do grupo  determinada pela fora dos laos que ligam os 
elementos individuais num todo unificado."
Os factores que conduzem  coeso do grupo so:
A PROXIMIDADE FSICA: As pessoas que trabalham juntas ou que passam 
muito tempo juntas, tm mais tendncia para a coeso.
TRABALHO IGUAL ou semelhante: As pessoas que fazem trabalhos 
semelhantes defrontam-se com os mesmos problemas e podem entreajudar-se, 
o que  uma forma de tornar o grupo coeso.
A HOMOGENEIDADE: A coeso do grupo  tanto maior quanto mais forem as 
caractersticas comuns dos seus membros, tais como a raa, a idade, o 
"status" social, as atitudes ou os valores.

A coeso  tanto maior quanto maior for a comunicao entre os membros 
do grupo.
"A coeso - a atraco magntica dos membros para com o centro 
invisvel do grupo - aumenta se o facto de fazerem parte dele for, de 
alguma forma, proveitoso para os indivduos. Estudos realizados confirmam 
que h maior probabilidade de que os membros se sintam atrados para o 
grupo, se este tiver um bom registo de xitos no passado no que respeita 
 competio com os outros. (...)"
A coeso do grupo  uma arma de dois gumes. Vejamos alguns prs e 
contras dos grupos coesos:

VANTAGENS 
. Maior cooperao.
. Comunicao mais ampla e mais fcil.
. Aumento da resistncia  frustrao.
. Reduzida rotatividade da fora de trabalho.
. Menor absentismo.
. Baixa tolerncia para com os preguiosos.

DESVANTAGENS 
. Vida mais fcil para quem entra de novo.
. Restringe a abertura a novas ideias.
. Resiste a mudanas no que respeita s prticas existentes.
. Os outros grupos vem-no como sendo de trato dificil, reduzindo assim 
a possibilidade de cooperao intergrupal.
ADIR, John, A gesto eficiente de uma equipa, Lisboa, Europa-Amrica, 
1988, p. 34

---
152

Objectivo 5
Enumerar as vantagens que o grupo apresenta

1. Tomada de deciso de maior risco 
Durante algum tempo, pensou-se que o indivduo tomava decises que 
envolviam maior risco, do que as decises tomadas em grupo. Porm, muitas 
experincias (Kogan e Wallach, 1967) demonstraram o contrrio. Os grupos 
tomam decises que envolvem maior risco do que as pessoas tomam 
individualmente.
Como se explica este fenmeno? 
Uma das explicaes possveis reside no fenmeno da DIFUSO DA 
RESPONSABILIDADE. Quando a deciso do grupo  muito arriscada, em caso de 
falhar, nenhum dos indivduos do grupo se considera, individualmente, 
responsvel pelo acontecimento.
Caso a deciso tomada pelo grupo, tenha sucesso, o mrito , quase 
sempre, assumido por todos em conjunto e, por cada um em particular. Ou 
seja, o benefcio que o sucesso da tomada de deciso traz para os 
indivduos  muito superior quilo que os poder afectar individualmente, 
em caso do fracasso da tomada de deciso.
Como afirma Brown (1965), em muitas sociedades, o risco  valorizado 
porque se apresenta como sinal de audcia e de coragem, o que, em caso de 
sucesso, traz muitos benefcios, pessoais para os componentes do grupo.

2. Maior rapidez e eficcia na concretizao dos objectivos 
Os indivduos que constituem um grupo tm determinados objectivos a 
atingir que podem ser designados como os objectivos do grupo. Estes 
objectivos, devem coincidir com os de cada elemento que integra o grupo, 
considerados na sua individualidade.
Atravs do grupo, cada indivduo atinge muito mais rapidamente o seu 
objectivo porque os esforos de muitos e a diferenciao de papis 
facilita o desempenho e aumenta a produtividade, reduzindo, 
significativamente, o tempo da sua realizao.

3. Enriquecimento das decises 
As decises tomadas em grupo tendem a ser muito mais ricas e ajustadas 
aos objectivos do que as decises tomadas individualmente. Aquelas, 
pressupem o empenhamento e a interveno de vrios sujeitos que se 
enriquecem pela sua diferena. A variedade de ideias e sugestes que os 
membros do grupo apresentam so cada vez mais enriquecidas, o que permite 
a progresso, a variedade e a validade das decises.

---
153
4. Diviso de tarefas 
Uma das vantagens do grupo  o facto de vrios sujeitos poderem 
intervir numa tarefa comum, cada um contribuindo com as suas habilidades, 
capacidades e aptides.
Cada um pode maximizar o seu potencial no s em proveito prprio, mas 
tambm dos outros. Simultaneamente, pode aproveitar e beneficiar das 
tarefas realizadas pelos restantes elementos do grupo. A diviso de 
tarefas aumenta a cooperao e o respeito de cada um, pelo trabalho do 
outro.
A diviso de tarefas exige a diferenciao de papis dos diferentes 
membros do grupo, o que, consequentemente, cria expectativas mtuas e 
condiciona a comunicao no seu interior.

5. Criao de laos de amizade 
Esta , sem dvida, outra das vantagens do grupo. Este apresenta, por 
um lado, a dimenso da produtividade e, por outro, a dimenso do 
relacionamento interpessoal. O grupo  tanto mais coeso e produtivo, 
quanto maior for a amizade e a confiana entre os membros.
Normalmente, os grupos produtivos estendem a sua actividade, a outras 
reas, como seja o lazer e o divertimento. As pessoas que interagem no 
grupo aumentam a sua capacidade de comunicao e do-se a conhecer aos 
outros, o que permite a criao de laos de amizade e de interajuda.

Quando o indivduo precisa de apoio,  ao grupo que, normalmente, 
recorre.
No grupo, o sujeito conhece a imagem que os outros tm de si, assim 
como o que pensam em relao a si prprio; no grupo, o indivduo sente 
satisfeita a sua necessidade de simpatia e de considerao por parte dos 
outros. O sujeito sabe que, no grupo, entre pessoas que o conhecem, a sua 
individualidade  respeitada porque ele  um elemento importante e 
necessrio para o todo que  o grupo.

6. Segurana 
O sujeito, quando integrado no grupo, conhece o pensamento do grupo e, 
quase sempre, assume esse pensamento como seu. As ideias, valores e 
atitudes expressas ou defendidas pelo grupo tendem a ser expressas por 
cada um dos seus elementos, sem que temam as reaces do pblico. O facto 
de saberem que mais algum comunga dessas ideias e desses valores, d-
lhes segurana e fora para os manifestar.
Defender algo que se assume individualmente  muito mais difcil e 
perigoso, em termos de integridade social e pessoal, do que defender algo 
que  defendido por um grupo. Reagir contra si,  o mesmo que reagir 
contra o grupo. O indivduo no tem que se defender sozinho, em qualquer 
circunstncia em que expresse a opinio do grupo porque este, sendo 
coeso, o defende e apoia.

---
154

7. Poder e influncia face ao exterior 
Todo o grupo sofre a influncia social da comunidade onde se insere. 
Existe, pois, uma dinmica externa ao grupo, ao qual este no pode ser 
alheio. O grupo pode interferir positivamente na realidade social, ou 
pelo contrrio pode ser por ela condenado.
 medida que o grupo for apresentando ideias inovadoras e mostrar a 
fora por elas exercida, na sociedade, os seus elementos passam a ser 
respeitados em funo da imagem e do impacto do grupo, no meio onde se 
insere. A fora do grupo  medida pela fora da sua interveno na 
sociedade.  medida que o poder do grupo se fizer notar, a sua influncia 
aumenta significativamente.
Por vezes, o grupo responde a uma srie de problemas e questes a que a 
sociedade civil ou o poder (poltico) no conseguiu corresponder.
Em algumas organizaes, o grupo intervm como factor de combate  
resistncia e  mudana. Dada a sua fora e influncia,  possvel 
alterar atitudes e valores no seio da empresa e criar uma dinmica de 
inovao e empenhamento do pessoal.

---
155

Objectivo 6
Enumerar as desvantagens do grupo
De um modo geral, poderemos considerar que, as vantagens de 
funcionamento do grupo podem, pontualmente e de acordo com a perspectiva 
em que so abordadas, transformar-se em desvantagens.

1. Tomadas de deciso empobrecidas 
Muitas vezes, as decises so tomadas, tendo em vista os interesses da 
maioria dos elementos do grupo. Neste caso, interessa mais uma deciso de 
consenso do que uma deciso mais vlida e correcta, mas que no interessa 
 totalidade do grupo.

2. Pensamento de grupo 
 frequente, em grupos com alguma histria de sucesso, que os seus 
elementos se supervalorizem, dada a estima e a considerao por parte do 
meio onde esto inseridos.
Por vezes, os indivduos assumem comportamentos que conduzem a tomadas 
de deciso ineficazes. Pensando que so os melhores no campo de tomadas 
de deciso ou na busca de solues, menosprezam os grupos concorrentes, 
rejeitam toda a informao divergente, recusando-se a consultar 
informao tcnica.
Deste modo, o grupo pode tornar-se ineficaz, na consecuo dos seus 
objectivos.
O pensamento de grupo s no ser factor de ineficcia e perigoso para 
o seu funcionamento, se os seus elementos estiverem em permanente 
comunicao consigo prprios e com o exterior, de modo a assimilar o 
mximo de informao, que permita o enriquecimento das suas tomadas de 
deciso.

3. Transformao do eu em ns
O grupo poder condicionar alguma perda de liberdade de aco dos 
sujeitos que o compem.  medida que o grupo se desenvolve e estrutura, 
criam-se certas expectativas mtuas entre os seus membros que obrigam  
representao de determinados papis, em favor da coeso e do conformismo 
que, muitas vezes, se torna til para o funcionamento do grupo.
A coeso do grupo, apesar de possibilitar a transposio de uma 
resposta unitria para o exterior do grupo, pode ter como consequncia o 
aniquilar das prprias pessoas e a sua submisso ao NS, que  o grupo.

---
156

Questionrio 1
1. O que  um grupo?
2. Qual o contributo do grupo para as relaes interpessoais?
3. Qual a importncia da histria do "Dilema do Prisioneiro", para as 
relaes interpessoais?
4. Se quisesse resolver um problema com um grau de dificuldade e de 
abstraco elevado, quantas pessoas escolheria para o grupo?
5. O que significa a expresso "grupo coeso"?
6. Quais so as vantagens que o grupo apresenta, para os seus 
elementos?
7. Enumere as desvantagens do grupo?

---
157

Respostas ao questionrio
1. O grupo  um conjunto de pessoas com um objectivo comum, que 
desenvolvem mltiplas interaces entre si e que tendem para a coeso.
2. No grupo desenvolve-se a cooperao e a confiana entre os seus 
membros.
As pessoas conhecem-se cada vez melhor, o que permite o desenvolvimento 
da experincia interactiva.
Todos contribuem, com o seu desempenho, de modo a atingir o objectivo 
comum proposto.
Todos se empenham na resoluo dos problemas, o que produz satisfao 
pessoal e refora a coeso e a interaco.
3. Quando as pessoas no se conhecem,  muito pequena a probabilidade 
de cooperarem e confiarem entre si.
4. As experincias mostram que, nestas circunstncias, o nmero ideal  
de cinco ou seis porque, dada a diversidade e heterogeneidade de 
aptides, conhecimentos e habilidades, mais facilmente se resolveria um 
problema complexo e exigente.
5. A expresso "grupo coeso" significa que os elementos do grupo mantm 
uma boa relao entre si, sentem-se atrados mutuamente e partilham uma 
determinada identidade. Eles cooperam, entre si, tm atitudes semelhantes 
e a probabilidade de existirem discordncia e divergncias,  mnima.
6.
6.1. Tomada de decises mais arriscadas, o que, em caso de sucesso, 
beneficia significativamente os seus participantes.
6.2. Maior rapidez e eficcia na concretizao dos objectivos.
6.3. Enriquecimento das decises.
6.4. Diviso de tarefas.
6.5. Criao de laos de amizade.
6.6. Segurana pessoal.
6.7. Poder e influncia face ao exterior.
7.
7.1. Tomadas de deciso empobrecidas, quando so tomadas por consenso.
7.2. Criao de um pensamento de grupo, o que poder limitar a procura 
de informaes e de novos comportamentos e atitudes.
7.3. Transformao do EU em NS, devido  criao de expectativas mais 
ou menos rgidas, que conduzem ao conformismo e impedem a inovao e a 
liberdade de criar.

---
158

Objectivo 7
Caracterizar a teoria de campo de Kurt Lewin
Kurt Lewin nasceu na Prssia em 1890, frequentou as universidades de 
Freiburg, Munique e Berlim, tendo-se doutorado em 1914. Cumpriu o servio 
militar durante cinco anos, esteve em Berlim at 1932, tendo depois ido 
para os Estados Unidos da Amrica na sequncia da ascenso do nazismo na 
Alemanha.
Foi professor nas universidades de Stanford e de Cornell. Em 1935 foi, 
como professor de Psicologia Infantil, para o Departamento de Bem-Estar 
Infantil da Universidade de Iowa. Em 1944 foi para o Instituto de 
Tecnologia de Massachussettes como Director do Centro de Pesquisa de 
Dinmica de Grupo. Estava a comear a sua brilhante carreira nesta rea, 
desenvolveu mesmo uma srie de estudos nesse domnio, quando, em 1947, a 
morte o surpreendeu.
Lewin desenvolveu a teoria do CAMPO PSICOLGICO OU ESPAO VITAL.
Define espao psicolgico como sendo a totalidade dos factores 
psicolgicos que afectam um indivduo num determinado momento da sua 
vida.
Esse espao psicolgico foi conceptualizado de acordo com uma topologia 
geomtrica, ou seja, uma topologia em que as relaes espaciais so 
representadas de uma forma no mtrica.
Na figura que se segue, o campo psicolgico do indivduo  constitudo 
pela famlia, pela escola, pelos amigos e pelo trabalho.
 
ESPAO DE VIDA 
(fig.)
F - Famlia 
A - Amigos
E - Escola
P - Profisso

---
159
O comportamento do indivduo depende das mudanas que ocorrem nesse 
campo, no seu espao de vida, num determinado momento da sua existncia.
Quando, por exemplo, num determinado momento, o indivduo tem um 
problema muito srio no domnio profissional, o seu campo muda 
completamente de configurao. H um alargamento do campo nessa rea e 
uma restrio das outras reas.  o domnio profissional que  
predominante no espao de vida do indivduo, que ocupa todo o seu EU, 
naquele momento.

ESPAO DE VIDA 
(fig.)
P - Profissional

Verificamos, pois, que o espao de vida do sujeito varia 
topologicamente ao longo da sua existncia.
Kurt Lewin prope um esquema interpretativo semelhante, para o estudo 
da dinmica do grupo.

(fig.)
A preocupao numa determinada rea, altera os "espaos de vida"

---
160

Objectivo 8
Interpretar a dinmica do grupo em funo da teoria do campo de Kurt 
Lewin
O que significa a expresso, DINMICA DE GRUPO?
Esta expresso apareceu pela primeira vez em 1944 num artigo publicado 
por Kurt Lewin.
A partir da dcada de 30, muitos psiclogos e socilogos comearam a 
estudar cientificamente o grupo.
A dinmica de grupo consiste no estudo das interaces entre os 
diferentes membros do grupo, tendo em considerao: 
. a participao dos membros nas decises e solues dos problemas;
. a natureza dos grupos: sua constituio, estrutura, funcionamento e 
razo de ser (objectivos);
. a interdependncia entre os membros do grupo (atraco, rejeio);
. a coeso do grupo;
. a presso social exercida sobre o grupo;
. a capacidade de resistncia  mudana, do grupo;
. os processos de liderana, no grupo.

De um modo geral, a Psicologia, ao estudar os grupos, interessa-se pelo 
comportamento dos indivduos na sua relao e actuao interpessoal.
De acordo com a teoria de campo de Lewin, o grupo, tal como o 
indivduo, possui um ESPAO DE VIDA.
O espao de vida de um grupo  composto pelos seus elementos e pelo 
meio onde o grupo se insere, naquele determinado momento.
A anlise de vida do grupo pressupe: 
. a representao do grupo (os seus elementos);
. o campo social ou o ambiente do grupo.
O espao de vida do grupo inclui todos os factos que, num determinado 
momento, so importantes para o grupo e exclui aqueles que o no so, 
naquele mesmo momento.

---
161
Lewin considera que qualquer modificao no campo de vida do grupo, um 
problema que afectou significativamente o grupo, ou a mudana de algum 
dos elementos, opera transformaes significativas na sua dinmica.
Lewin refere como caractersticas fundamentais do grupo:
1. EXISTNCIA 
2. INTERDEPENDNCIA 
3. CONTEMPORANEIDADE 

O grupo existe, quando possui dois ou mais indivduos que se encontram 
face a face, interessados em realizar objectivos em comum.
A interdependncia significa que os vrios membros do grupo so 
diferentes entre si e  exactamente por isso, porque so diferentes, que 
dependem uns dos outros. Desempenham papis diversificados e rentabilizam 
as suas diferenas a favor de um objectivo comum, o que cada um, "per 
si", no conseguiria.
A contemporaneidade refere-se ao facto de serem os acontecimentos do 
momento, aqueles que acontecem naquele tempo especfico, que determinam a 
vida do grupo.

A DINMICA DO GRUPO interessa-se, como j foi afirmado, pela relao 
entre o indivduo e o grupo, mais especificamente, pelo tipo e grau de 
influncia que um exerce sobre o outro.
Se o indivduo pertencer a vrios grupos, aquele que exerce mais 
influncia sobre ele,  aquele que  mais determinante num momento 
especfico da sua vida.
O grupo, tal como o indivduo, para sobreviver no pode parar de mudar.
O CAMPO SOCIAL  formado pelo grupo e pelo ambiente onde ele se insere. 
A vida do grupo no pode ser analisada sem o ambiente e, por outro lado, 
o ambiente no pode ser analisado sem se ter em conta a influncia nele 
exercida, pelo grupo.

---
162

Objectivo 9
Enumerar as consequncias da identificao do objectivo do grupo com as 
necessidades individuais
1. De um modo geral, poder afirmar-se que o indivduo se integra num 
grupo quando acredita que os objectivos do grupo, para o qual ir dar a 
sua contribuio, satisfar igualmente as suas necessidades pessoais.
Qualquer que seja o objectivo individual e a fora motivacional que 
impele o indivduo para o grupo, ele deve sempre tirar algum proveito, 
pelo facto de nele estar integrado, nem que seja, to somente, o 
prestgio que decorre dessa pertena.
Zeigarnik (1927), na sequncia das investigaes de Lewin, verificou 
que: 
. Quando o sujeito tem uma tarefa para resolver, desenvolve-se nele um 
estado de tenso.
. Quando uma pessoa tem uma srie de tarefas para realizar e completa 
apenas algumas, estas sero mais facilmente esquecidas do que aquelas que 
no completou.
. Quando a tenso no desaparece, o que acontece quando o sujeito no 
realiza a tarefa, a probabilidade de recordar o nome da tarefa  muito 
maior, do que se a executar com xito.
. Parece que a memria  activada pelo estado de tenso em que o 
sujeito se encontra.

Estudos posteriores (Lewis e Franklin, 1944) verificaram que, quando as 
tarefas de um indivduo eram realizadas por um colaborador, o estado de 
tenso desaparecia, como se fosse ele prprio que as tivesse realizado.
Isto significa que o facto da tarefa ser realizada ou simplesmente 
completada por outra pessoa reduz, no sujeito, o nvel de tenso ligado  
tarefa.
Ento, quando se trata da consecuo dos objectivos do grupo, no 
interessa tanto quem realizou a tarefa, mas simplesmente que ela foi 
realizada.
Horwitz, atravs das suas experincias em grupos que, ora completavam, 
ora no completavam tarefas, verificou que, quando o objectivo do grupo  
completar uma tarefa, cria-se no indivduo uma tenso que leva o grupo a 
atingir o objectivo e que essa tenso permanece em todos os indivduos 
at  sua realizao.

---
163
2. O indivduo integra-se num grupo e contribui, de forma produtiva, se 
perceber o significado dos objectivos do grupo, isto , se estes forem 
claramente percebidos como identificveis com as suas necessidades.
Numa empresa ou instituio, a produtividade  tanto maior quanto mais 
o trabalho que o grupo se prope realizar, se identificar com os 
interesses e os desejos das pessoas que compem o grupo.
Roven e Reitsema (1957) verificaram que, quando o objectivo  
claramente exposto ao grupo e lhes  dado conhecimento do produto final 
das suas tarefas, o grupo, sabendo o contributo que o trabalho de cada um 
d para o objectivo final, tem altos nveis de produtividade.

3. Num grupo coeso, ou seja, num grupo em que os membros se atraem 
entre si, estes tendem a aceitar melhor os objectivos do grupo. Os grupos 
coesos apresentam uma taxa mais elevada de produtividade.

4. Um indivduo aceita tanto melhor os objectivos do grupo quanto mais 
elevada for a sua expectativa de xito na tarefa. Se o indivduo se 
apercebe que o grupo  incapaz de atingir com xito os seus objectivos, 
poder abandon-lo, caso no esteja interessado em contribuir para a 
mudana no seio do prprio grupo.

5. O grupo  muito importante para o indivduo. Quando a sua 
participao no grupo no est bem definida ou no  bem aceite o seu 
comportamento torna-se instvel.

6. O grupo, sendo considerado um instrumento atravs do qual os 
indivduos satisfazem as suas necessidades pessoais, permite que, atravs 
dele, estes melhorem as suas relaes profissionais, sociais ou 
familiares.

7. A segurana e o prestgio do indivduo aumentam ou diminuem na mesma 
relao ou proporo do que acontece no grupo.

Em concluso, poderamos afirmar que apesar dos objectivos do grupo se 
aproximarem o mais possvel dos objectivos do indivduo, no se torna 
estritamente necessrio que coincidam. Porm, essa divergncia no pode 
ultrapassar determinados limites, para alm dos quais o rompimento com o 
grupo  inevitvel.

---
164

Objectivo 10
Explicar a importncia da ideologia do grupo
 medida que o grupo se estrutura e desenvolve, os seus membros vo 
criando uma IDEOLOGIA que pode ser definida como o conjunto de CRENAS, 
NORMAS e VALORES, comuns ao grupo.
 a ideologia do grupo que determina os seus objectivos e orienta a 
aco para novos objectivos.
A existncia da ideologia tende a eliminar as divergncias individuais, 
a exercer a influncia do grupo sobre o indivduo e a ligar o indivduo 
ao grupo.
O grupo comunga das mesmas crenas e o indivduo integra-se num ou 
noutro grupo, consoante o grau de concordncia das suas crenas com as do 
grupo.
As crenas unem os sujeitos em relao s ideias e aos conhecimentos 
fundamentais para a continuidade do objectivo do grupo.
Outro elemento componente da ideologia so os valores. Os valores 
referem-se  qualidade, boa ou m, desejvel ou indesejvel atribuda a 
uma aco, coisa ou situao.
Os valores do grupo so propriedade do grupo, reflectindo os seus 
objectivos.
A outra parte integrante da ideologia so as normas ou regras de 
comportamento, que decorrem dos valores definidos pelo grupo.
As normas determinam as aces que so ou no so adequadas, determinam 
as recompensas para quem as segue e o castigo para quem lhes desobedece. 
As normas especificam o comportamento esperado dos indivduos e 
condicionam os seus papis.
A importncia da adequao dos valores e das crenas individuais s do 
grupo foi devidamente salientada pelos trabalhos desenvolvidos por 
Festinger.
FESTINGER fez os seus estudos em Lowa, sob a direco de Kurt Lewin. 
Foi nos anos 50, enquanto era professor na Universidade de Minnesota, que 
Festinger comeou a trabalhar na sua teoria que o tornou famoso: a TEORIA 
DA DISSONNCIA COGNITIVA.
A DISSONNCIA  um estado em que a pessoa mantm duas cognies ou 
pensamentos, ou duas crenas que so inconsistentes e que no se 
harmonizam.
Isto acontece, por exemplo, quando o homem sabe e acredita que o hbito 
de fumar faz mal e  mau, mas continua a comprar cigarros e a fumar.
Festinger diz que o homem age para reduzir a dissonncia e que, a sua 
integrao no grupo, corresponde a essa exigncia. O autor considera que 
existe, no ser humano, a tendncia para manter a consonncia com as 
opinies, as crenas e os valores dos outros seres.

---
165
Uma pessoa que esteja indecisa entre a compra de dois carros, l tudo o 
que se diz sobre eles e pede a opinio de pessoas entendidas no assunto. 
Ela est em dissonncia e por isso no sabe por qual deles se decidir. 
Quando toma uma opo, s se interessa pelas leituras que dizem respeito 
ao carro que comprou e convence-se de que foi uma boa compra. Por isso, 
tenta encontrar razes que justifiquem a sua opo, apontando, em relao 
ao carro rejeitado, uma srie de factores impeditivos da sua escolha.
A dissonncia mantm-se na proporo da atraco, pela alternativa 
rejeitada.
Quando a opinio do indivduo se ope  opinio da maioria do grupo, 
ele fica em dissonncia cognitiva. A no ser que acredite, que a sua 
certeza  mais vlida que a do grupo (posio que  muito difcil de 
sustentar).
A interaco social , por si s, um factor gerador de dissonncia 
cognitiva, dada a diversidade de valores e de crenas expressas e 
assumidas pelos indivduos.
Por outro lado,  atravs das interaces com o grupo que o indivduo 
aprende a resolver as suas dissonncias, porque: 
. o grupo pode acreditar nos mesmos valores e comungar das mesmas 
ideias que o indivduo, apoiando-o e reforando essas ideias;
. o grupo no acredita nas suas crenas e nos seus valores e, por isso, 
o indivduo deixa, igualmente, de acreditar neles.

Normalmente, a pessoa tende a procurar outras pessoas com opinies 
iguais s suas, eliminando assim qualquer fonte de dissonncia.
O indivduo que diz: "No me interessa o que ele pensa porque s eu 
estou certo, na medida em que penso do mesmo modo que o meu grupo", est 
a reduzir a sua dissonncia, apoiando-se no grupo.
Festinger desenvolveu um estudo interessantssimo numa seita que 
acreditava que o mundo iria acabar no dia 21 de Dezembro. As pessoas 
acreditaram que viria um disco voador que os levaria e que seriam 
novamente trazidas para Terra, quando o dilvio que destruiria a Terra se 
dissipasse. Todos os membros da seita esperaram, sentados  volta de um 
crculo, mas os discos voadores no apareceram. Depois de muitas horas de 
espera, tendo verificado que o que pensaram e aquilo em que acreditaram 
no aconteceu, todos afirmaram, como forma de justificao, que as suas 
oraes tinham sido ouvidas por Deus, que os salvou.
A justificao serviu para reduzir o estado de dissonncia, porque no 
aconteceu aquilo que previram.

---
166

Objectivo 11 
Caracterizar o grupo eficaz e eficiente 
Apesar da eficincia ser difcil de medir, dada a variedade e a 
natureza dos grupos,  possvel, contudo, medir a eficincia da 
produtividade do grupo.
O grupo  eficaz quando atinge os objectivos que se props atingir e no 
tempo pr-estabelecido.
O grupo  eficiente quando os membros se sentem bem e gerem bem os seus 
recursos para a consecuo dos objectivos. 
A produtividade do grupo pode ser medida:
. pelo grau de satisfao alcanado pelos elementos do grupo (em funo 
dos jogos que ganham, das festas que promovem, etc., de acordo com o seu 
objectivo);
. pelo nmero de problemas resolvidos ou objectos criados.

Quando se fala em medir a produtividade do grupo, devemos ter presente 
para quem  que essa produtividade  vlida. O conceito de produtividade 
no  objectivo nem universal.
Como qualquer estudo em Psicologia, o estudo do grau de eficcia do 
grupo implica a articulao, de forma adequada, das variveis 
independentes, das variveis dependentes e das variveis intermdias.
As variveis independentes so aquelas que so passveis de se 
controlar externamente, que so directamente observveis.

Estas variveis podem ser de trs tipos: 
1. VARIVEIS ESTRUTURAIS: 
. Tamanho do grupo 
. Caractersticas dos membros 
. Canais de comunicao existentes 
. Papis desempenhados 

---
167

2. VARIVEIS AMBIENTAIS:
. Local de trabalho do grupo 
. Relao do grupo com outros grupos da comunidade
. Situao do grupo no seio da organizao 

3. VARIVEIS DE TAREFA: 
. Natureza da tarefa 
. Grau de dificuldade da tarefa 
. Tempo disponvel para a realizao da tarefa 

Estas variveis no so independentes entre si, mas cada uma pode 
influenciar qualquer outra. Assim, por exemplo, o nmero de elementos 
pode influenciar a tarefa.
 
VARIVEIS INTERMDIAS
. O estilo de liderana 
. As relaes de amizade entre as pessoas 
. A motivao 
. A coeso 

VARIVEIS DEPENDENTES 
So as medidas de eficincia do grupo, que dependem quer das variveis 
independentes quer das intermedirias: 
. A produtividade do grupo 
. O grau de satisfao dos membros do grupo 

Por vezes,  difcil distinguir as variveis dependentes das 
intermdias. Se o objectivo do grupo, por exemplo,  constituir uma boa 
liderana ou favorecer a coeso dos seus membros, estas surgem como 
variveis dependentes e no como intermedirias.
Qualquer tipo de classificao ter que ter em conta a estrutura e a 
natureza do grupo. Por isso, as diferentes variveis podem no se 
apresentar exactamente como o esquema e a organizao anteriormente 
referidas.

---
168

Questionrio 2
1. De acordo com a teoria de campo de Kurt Lewin, como se estrutura o 
espao de vida do grupo?
2. O que  dinmica de grupo?
3. Quais so as caractersticas fundamentais de um grupo? 
4. Quais lhe parecem ser as vantagens decorrentes da identificao dos 
objectivos do grupo com as necessidades do indivduo?
5. O que  a ideologia do grupo? 
6. Quais as consequncias da ideologia do grupo?
7. O que  um grupo eficiente?
8. Qual a metodologia experimental adequada para estudar a eficincia 
do grupo? 

---
169

Respostas ao questionrio 2
1. Tal como acontece com o indivduo, o espao de cada grupo  o 
conjunto de factores que o afectam num determinado momento da sua vida.
O espao de vida de grupo  composto pelos seus elementos e pelo meio 
ambiente que o afecta num determinado momento. Qualquer alterao nestes 
dois factores poder afectar o seu espao de vida.
2. A dinmica de grupo  o estudo das interaces entre todos os 
elementos que o constituem, ou seja, o grau de participao de cada um 
deles, a sua estrutura e funcionamento, a sua coeso e o processo de 
liderana que o caracteriza.
3.
3.1. A existncia de dois ou mais indivduos interessados em realizar 
objectivos comuns.
3.2. A interdependncia entre os seus elementos.
3.3. A sua relao com o meio exterior e o modo como  afectado por 
ele.
4.
4.1. Reduo do estado de tenso que surge na sequncia da realizao 
da tarefa.
4.2. Aumento da produtividade do indivduo desde que os objectivos 
sejam claramente definidos.
4.3. Satisfao individual inerente ao sucesso da tarefa.
4.4. Criao de expectativas elevadas.
4.5. Maior segurana e prestgio individual.
4.6. Melhoria nas relaes sociais e profissionais.
5. Ideologia do grupo  o conjunto de nomes, valores e crenas comuns 
ao grupo, partilhadas e aceites por todos os seus elementos.
6.
6.1. Reduo das divergncias individuais.
6.2. Ligar o indivduo ao grupo; facilita a coeso.
6.3. Criar o pensamento do grupo.

---
170
6.4. Unanimidade nas aces.
6.5. Clarifica as normas, especificando as expectativas.
6.6. Reduz a dissonncia cognitiva.
7. Um grupo eficiente  aquele que:
7.1. Tem uma elevada produtividade, medida pelo nmero de problemas 
resolvidos.
7.2. Gera satisfao nos seus elementos.
8. A metodologia experimental consiste na articulao e 
interdependncia entre as variveis independentes, as intermdias e as 
dependentes. Em funo das primeiras, que so objectivas poder-se- 
clarificar as consequncias que delas derivam. ou seja, a produtividade 
do grupo e a satisfao dos seus membros.

(fig.)

---
171

Objectivo 12 
Identificar e caracterizar os mtodos de estudo da estrutura e do 
funcionamento dos grupos
Existem essencialmente dois mtodos para estudar a ESTRUTURA E O MODO 
COMO O GRUPO FUNCIONA: 
1. Mtodo de observao.
2. Mtodo de auto-descrio.

Mtodo de observao
Este mtodo baseia-se na noo de categoria comportamental.
A categoria comportamental  uma unidade de comportamento que tem um 
significado, que  reconhecida e identificada por diversos observadores 
e, por isso, mensurvel.
 atravs da anlise das categorias comportamentais que se verifica o 
processo de interaco no grupo.
O mais conhecido e usado sistema de categoria foi criado por BALES em 
1950, e foi chamado, por ele, de ANLISE DO PROCESSO DE INTERACO.
As categorias utilizadas por Bales so assinaladas de acordo com as 
unidades de comportamento observadas, quer sejam verbais ou no verbais.

---
172
So as seguintes, as categorias de observao:

A - REACES POSITIVAS
1. mostra solidariedade 
2. mostra alvio de tenso
3. concorda.

B - RESPOSTAS
4. d sugestes 
5. d opinio 
6. d orientaes (informaes) 

C - PERGUNTAS 
7. pede orientaes (informaes)
8. pede opinio
9. pede sugestes

D - REACES NEGATIVAS
10. discorda
11. aumenta as tenses
12. mostra antagonismo
 
As categorias B e C so INSTRUMENTAIS e as A e D so EXPRESSIVAS. As 
primeiras referem-se a comportamentos que conduzem  soluo dos 
problemas e  concretizao das tarefas. As segundas no contribuem 
directamente para a soluo dos problemas mas influenciam a rea scio-
emocional do grupo.
De acordo com a anlise do processo de interaco no grupo, o 
observador est atento a todas as interaces que acontecem no grupo e 
regista cada uma, em funo das 12 categorias.
O registo  feito do seguinte modo:
Suponhamos que num grupo, a Joana diz para o Lus: "onde compraste o 
livro?".
A Joana est a pedir uma informao ao Lus, logo regista-se no mapa 
das interaces (Inf-).
Se o Lus responde: "na biblioteca", ele est a dar informao e 
regista-se (Inf+).
Se a Paula diz: "penso que seria melhor compr-lo para o grupo", ento 
ela est a dar uma opinio, o que se regista do seguinte modo (Op+).

---
173
Se a Lcia disser: "Vocs so insuportveis", verifica-se que ela est 
a ter um comportamento da rea emocional que se regista assim (exp -h), o 
que significa que expressa hostilidade.
. pede informao        Inf.-
. d informao        Inf.+
. pede opinio        OP.-
. d opinio                OP.+
. discorda                ac.-
. concorda                ac.+
. expressa hostilidade                exp. - h
. expressa alheamento                exp. - a
. expressa cordialidade                exp. - c

Como avaliar o grupo
Ao longo do desenvolvimento do trabalho do grupo, registam-se todas as 
unidades de comportamento relativas a cada sujeito e verifica-se qual a 
predominncia dessas unidades de comportamento.
Se as respostas expressivas so mais elevadas do que as instrumentais, 
isso pode significar que o grupo est interessado nas relaes 
interpessoais, na sua coeso e talvez na resoluo de alguns conflitos 
existentes. Pode ainda significar que alguns membros do grupo esto 
interessados em boicotar o trabalho dos restantes.
Assim, num grupo onde predominem as perguntas, pode pensar-se que a 
deciso tomada foi mais imposta que negociada.
Se aparece uma grande percentagem de respostas, ento, isso pode 
significar que o grupo perdeu muito tempo na tomada de deciso.
Se a percentagem de reaces (esfera scio-emocional) for muito 
elevada, isso pode significar que o grupo est em desacordo e que as 
pessoas tem dificuldade em entender-se.
Se as reaces negativas so poucas ento, isso poder significar que 
as pessoas no se sentem  vontade e que a sua expresso  reprimida.

---
174
O grupo ideal  o que manifesta duas reaces positivas por cada 
reaco negativa.
Tambm num grupo normal, a mdia das contribuies instrumentais e das 
expressivas, revelam que cada duas respostas instrumentais devem estar 
para uma expressiva.
Quando as respostas instrumentais, isto , orientadas para a tarefa, 
so muito elevadas, em relao s expressivas, isso pode significar que o 
grupo est muito orientado para a tarefa, que h consenso em relao ao 
trabalho e que as pessoas sentem necessidade de o realizar rapidamente e 
de forma eficiente.

(fig.)
Avaliar o grupo  assinalar o tipo de interaces existentes. 

---
175
Outro dos mtodos utilizado para a anlise do grupo  o MTODO DE 
AUTODESCRIO
Este mtodo abrange:
a) ENTREVISTA DE CAMPO
b) MTODO SOCIOMTRICO 

Entrevista de campo
Atravs deste mtodo, o pesquisador insere-se no grupo que lhe 
interessa estudar e entrevista os seus membros para conhecer as suas 
normas, os seus valores e saber a razo do seu comportamento.

Mtodo sociomtrico
Este mtodo insere-se num dos trabalhos mais recentes desenvolvidos em 
dinmica de grupo, pelo romeno Jacobus MORENO.
Moreno utilizou a SOCIOMETRIA para o estudo da estrutura ntima, real e 
invisvel dos grupos. Atravs dele  possvel clarificar a estrutura 
SCIO-AFECTIVA dos grupos e estudar a sua dinmica.
O teste sociomtrico pode utilizar-se em grupos no muito numerosos. O 
seu tempo de aplicao varia entre 10 a 20 minutos e  necessrio que 
durante a sua realizao as pessoas no comuniquem entre si.
Antes da aplicao do teste  necessrio motivar os sujeitos para a sua 
realizao.
 natural que algumas pessoas no queiram participar, porque receiam a 
sua posio no seio do grupo. H que faz-las tomar conscincia de que 
no devem sentir-se preocupadas pelos sentimentos que os outros podero 
manifestar a seu respeito nem pelos seus sentimentos em relao aos 
outros. A abertura, coragem e honestidade, so valores fundamentais nesta 
anlise de interaco.
O investigador deve eliminar todos os mal-entendidos e todas as 
apreenses. A colaborao do grupo deve ser espontnea e sem reservas, 
para que os resultados sejam vlidos.

FINALIDADE DO TESTE
Atravs deste teste podemos verificar:
1. As redes de comunicao no grupo, ou seja as preferncias e 
rejeies, quem so as pessoas que se posicionam lateralmente no grupo.

---
176
2. Quais so os elementos-chave do grupo, os mais preferidos e os 
elementos perifricos.
3. Se existem conflitos no grupo.
4. Qual a estrutura do grupo, indicando se  muito fechado ou se 
permite alguma abertura.
5. Se existem ou no subgrupos no seu interior.
6. A posio e o papel que cada elemento desempenha no grupo.
7. Qual a organizao mais produtiva do grupo.
8. Quais os membros rejeitados, possibilitando o seu melhor 
aproveitamento.

APLICAO DO TESTE 
O investigador coloca as perguntas aos membros do grupo, oralmente e 
pede-lhes que escrevam somente as respostas.
As perguntas variam de grupo para grupo, de acordo com a formao e os 
objectivos de grupo.
1. A primeira pergunta deve incidir sobre a escolha recproca, ou seja, 
em saber qual o colega ou colegas que cada um escolheria para trabalhar 
(ou estudar, ou passear) de acordo com a natureza do grupo.
Poderia ser formulado deste modo:
"Quais, entre os seus colegas do grupo, escolheria para se sentar ao 
seu lado?
Indique os que quiser, mas ordenando-os por ordem de preferncia, ou 
seja, o nome do que preferia em 1 lugar, depois o nome do que preferia 
em 2 lugar, etc."
(Espera-se que todos tenham respondido) 

Outras questes possveis so:
"Se fosse a um passeio, qual ou quais colegas, do grupo, escolheria 
para o acompanharem?"
"Com que elemento ou elementos, do grupo, gostaria mais de trabalhar?"

2. A segunda pergunta incide sobre a zona das rejeies.
"Quais, de entre os seus colegas, menos gostaria que se sentasse a seu 
lado?"
Do-se as mesmas indicaes da pergunta anterior e esperava-se que 
todos respondessem.

---
177
3. A terceira pergunta ser formulada do seguinte modo: 
"Quais os colegas que pensa que gostariam de se sentar ao seu lado?"
Aqui, o sujeito tem que adivinhar quais as pessoas que se sentem 
atradas por ele e o escolheriam. Ter, igualmente que fazer uma 
sequncia hierrquica. Ter-se- que esperar que todos respondam.
4. A quarta pergunta visa identificar a percepo que o indivduo tem 
das pessoas que no o escolheriam.
A pergunta  a seguinte:
"Quais os colegas do grupo que julga que no gostariam de se sentar a 
seu lado?"

Estas duas ltimas perguntas visam perceber aquilo que a pessoa sente 
acerca do modo como  aceite e rejeitado pelos outros. Referem-se  
percepo sociomtrica.
Estas duas questes foram colocadas e introduzidos no teste, pelo facto 
de se considerar que nenhum comportamento interpessoal pode ser 
compreendido sem o conhecimento do modo como a relao  percebida pelos 
sujeitos que esto implicados nessa relao.
Isto significa que uma pessoa quando se relaciona com outra tem, alguma 
percepo do modo como esta se ir relacionar com ela (expectativa).
Num grupo, o indivduo age e reage, no somente de acordo com o seu 
estatuto sociomtrico real, mas tambm de acordo com a posio que os 
outros lhe atribuem.
Atravs da anlise dos resultados dos sujeitos, obtemos o SOCIOGRAMA.
O sociograma  uma realidade esttica do "continuum" da dinmica das 
interaces no grupo. Ele poder mudar, de acordo com as mudanas que se 
operam no seio do grupo.
Importa referir que as preferncias e as rejeies dos membros do grupo 
podem ter sentidos diversos.
Pode aceitar-se e preferir-se uma pessoa do grupo, porque:
-  bonita, 
-  inteligente, 
-  trabalhadora, etc.

---
178
A razo das preferncias e das rejeies pode, depois do teste, ser 
confirmada atravs de uma entrevista ou conversa informal.

CUIDADOS NA APLICAO DO TESTE SOCIOMTRICO
. Os resultados do teste sociomtrico no podero ser divulgados.
O sociograma deve ter como objectivo, conhecer o grupo para melhor o 
dinamizar e facilitar o seu trabalho.
. A zona das rejeies deve ser analisada com muito cuidado porque 
permite detectar possveis tenses no seio do grupo e elimin-las.

Analisemos o seguinte sociograma: 

LCIO<< >>PEDRO
LCIO< >SRGIO
PEDRO<< >>ANA
PEDRO >>TERESA
ANA< >TERESA
ANA<< >>JOANA
ANA< >RITA
ANA<< >>SRGIO
SRGIO<< >>RITA
RITA<< JOANA
RITA< >TERESA
JOANA<< >>TERESA

---
179
Analisemos a posio do Pedro no sociograma. Ele foi escolhido pelo 
Lcio e pela Ana e escolheu igualmente o Lcio, a Ana e tambm a Teresa.
As setas a cheio [>> e <<] so o sinal da escolha (atraco) e as setas 
a tracejado [< e >] so o sinal da rejeio.

A seguir apresentamos o TOMO SOCIAL da Ana: 
(tomo social  a menor unidade social da qual o indivduo participa, 
isto , o sujeito individual, o modo como  aceite, rejeitado pelos 
outros, ou mesmo indiferente.)

ANA
<< >>JOANA
<< >>SRGIO
< >RITA
<< >>PEDRO
LCIO

Podemos verificar que, os que a Ana escolhe e prefere, tambm a 
preferem a ela e os que a rejeitam so os que ela tambm rejeita.

---
180        

Questionrio 3
1. Quais os mtodos existentes para o estudo da estrutura e 
funcionamento do grupo?
2. Caracterize o mtodo de observao.
3. Quais so as duas classes de categorias registadas, pela observao? 
4. A anlise das interaces mostra que as respostas instrumentais so 
menores que as expressivas. O que significa? 
5. Em que consiste o mtodo sociomtrico?
6. O que  um sociograma? 

---
181

Respostas ao questionrio 3
1. Mtodos de observao e de auto-descrio.
2. O mtodo de observao foi desenvolvido por Bales, partindo das 
categorias comportamentais de observao, o que permite fazer a anlise 
do processo de interaco existente no grupo.
3. So as instrumentais e as expressivas. As primeiras referem-se a 
comportamentos que levam  soluo do problema e  concretizao das 
tarefas. As segundas contribuem para o equilbrio scio-emocional do 
grupo, nas relaes interpessoais.
4. Significa que, no grupo, as pessoas tm alguma dificuldade em 
entender-se, em chegar a um acordo, o que aumenta significativamente o 
tempo necessrio para a concretizao da tarefa. O grupo, neste caso, 
est mais interessado em resolver problemas interpessoais, do que os 
problemas relativos  tarefa.
5. O mtodo sociomtrico requer que os elementos do grupo faam uma 
auto-descrio a propsito das suas preferncias e rejeies pessoais e 
das preferncias e rejeies do grupo, relativamente a si prprios.
6. O sociograma  um registo das interaces no grupo, que permite 
verificar os seus elementos mais rejeitados, os perifricos e os mais 
aceites. Permite ainda avaliar a percepo que cada indivduo tem acerca 
do modo como o grupo o v.

---
182

Objectivo 13 
Identificar os comportamentos de um bom participante no grupo
O indivduo, uma vez inserido no grupo, deve participar em todas as 
decises. Deve dar sua opinio, contribuindo para o enriquecimento da 
tarefa e simultaneamente, para a coeso do grupo e o desenvolvimento das 
relaes interpessoais.

No grupo, todo o indivduo deve: 

1. Cooperar.
O que significa que deve colaborar na procura dos objectivos que o 
grupo fixou. O indivduo deve reconhecer o seu valor e dispor do seu 
potencial de desempenho e das suas capacidades para que o grupo cresa e 
se desenvolva. Deve-se aproveitar a riqueza das ideias de todos os 
membros do grupo. Para isso,  necessria a colaborao plena de cada um.

2. Respeitar os outros.
Cada indivduo no grupo  uma pessoa, uma unidade social que merece ser 
ouvida e compreendida. Cada um, deve esforar-se para penetrar no sentido 
das intervenes dos outros, para com eles comunicar. No dar ateno ou 
evitar o outro,  manifestar desrespeito, o que no facilita o trabalho 
de grupo.
Mesmo que tenhamos ideias preconcebidas acerca de algum dos membros do 
grupo, devemos ter a abertura e a disponibilidade suficientes para o 
ouvirmos e compreender o seu ponto de vista.  importante que se 
respeite, aceite e ajude os mais tmidos e aqueles que apresentam maior 
dificuldade em intervir e expressar as suas ideias.

3. Integrar-se totalmente no grupo.
Isto significa que cada elemento do grupo deve participar activamente 
na definio dos objectivos do grupo, deve ajudar a encontrar as solues 
mais adequadas e intervir no plano das decises. Todos devem ter a 
possibilidade de intervir e nenhum dever monopolizar as intervenes.

---
183

4. Servir o grupo, sem perder a sua individualidade.
O Indivduo deve colocar ao servio do grupo toda a sua competncia e 
capacidade de trabalho. Todos os elementos do grupo devem conhecer os 
seus colegas, os aspectos e as qualidades de cada um, que mais contribuem 
para o funcionamento do grupo, considerando que todos so importantes 
para atingir os objectivos e as finalidades do grupo.
O participante no deve ficar preocupado se a opinio do colega foi 
melhor aceite pelo grupo do que a sua. Isso s enriquece o seu ponto de 
vista e contribui para o amadurecimento da sua ideia, que ele julga 
positiva. Todos devem estar disponveis para todos; pr ao servio do 
grupo todas as capacidades,  mostrar-se disponvel para o grupo,  
ajudar os outros a crescer, na participao.

5. No ser conformista.
O mundo est em permanente evoluo e o grupo, porque responde s 
situaes do meio e da realidade vivencial, tambm o est. O grupo s 
evolui e progride em funo da maleabilidade dos seus membros para se 
adaptarem s novas situaes.
O comportamento conformista imobiliza atitudes e impossibilita a 
abertura de novos valores e novas ideias. O participante do grupo deve, 
ele prprio, pr-se em causa e procurar saber cada vez mais, adquirir o 
mximo de informao para mobilizar o grupo para novas tomadas de posio 
e solues mais realistas e adaptadas. O bom participante, o que  til 
ao grupo, sabe escutar os outros, sabe fazer-se ouvir, est disponvel 
para os outros, tenta compreender os seus pontos de vista, no julga as 
pessoas preconceituosamente, consegue colocar-se no lugar dos outros e 
possibilita a comunicao autntica no grupo.

---
184
                        
Objectivo 14
Identificar as barreiras que impedem a comunicao no grupo
No grupo, cria-se uma rede de comunicaes e de relaes interpessoais 
que  fundamental para o seu bom funcionamento. Os bloqueios podem 
afectar toda a vida do grupo.
Torna-se, pois, necessrio identificar possveis barreiras para que 
seja mais fcil a sua eliminao.

1. Diferenas entre as pessoas
Todas as pessoas que compem o grupo so diferentes; tiveram 
experincias e vivncias muito prprias, o que determinou a sua 
singularidade.
Porm, diferena no  sinnimo de barreira! As diferenas devem ser 
conhecidas, respeitadas e aproveitadas para a produtividade e 
enriquecimento do grupo.
A diversidade e as diferenas entre as pessoas constituem uma riqueza 
que  necessrio tornar fecunda atravs da complementaridade de todas as 
pessoas do grupo.
, pois, fundamental que se conhea o outro, que se respeite e se 
valorize.

2. Juzos de valor
Enquanto participantes num grupo, os indivduos devem ter muito cuidado 
com os juzos de valor e as apreciaes que fazem acerca do que os outros 
dizem ou fazem.
Esses juzos de valor podero transformar-se em preconceitos que iro 
bloquear a relao porque o outro  sempre visto em funo deles. Este  
o caminho para acabar com o dilogo e com a relao.  nesta situao que 
nos devemos acautelar da categorizao.

---
185

3. Pensar somente em si prprio.
O egocentrismo impede que aceitemos a relatividade das nossas ideias e 
tomadas de posio. Impede que aceitemos os outros porque nos preocupamos 
somente com a aprovao da nossa ideia. Pensamos que o que defendemos  o 
melhor para o grupo e no escutamos sequer a opinio e o ponto de vista 
do outro.
 fundamental, pois, que se aceitem diferentes perspectivas que podero 
ser to vlidas como as nossas.
A riqueza do grupo est exactamente na diversidade de ideias pessoais 
que contribuem para a busca de solues eficazes.

(fig.)
Dal de costas a pintar Gala de costas, eternizada por seis cornos 
virtuais, provisriamente reflectidos por seis espelhos verdadeiros
Salvador Dal, cerca de 1972-73

---
186

Objectivo 15
Avaliar a importncia da comunicao no grupo
A comunicao  a base da vida de grupo; o seu funcionamento depende da 
qualidade da comunicao existente.
 comunicando que os indivduos transmitem as suas ideias e os seus 
sentimentos, ao grupo.
Dada a divergncia e as diferenas entre os indivduos no grupo,  
possvel que cada um tenha a sua maneira particular de ver e compreender 
as situaes; todos eles diferem no modo de se exprimirem e de 
compreenderem a mensagem do outro.
Toda a mensagem, deve ser explcita, clara, devendo o emissor 
assegurar-se da sua compreenso, por parte do receptor.
No processo de comunicao, emissor e receptor tm que se esforar para 
que a mensagem seja compreendida, sem rudos.
A boa comunicao exige que o emissor se coloque no lugar do receptor e 
fale a linguagem que ele compreende.
, pois, necessrio conhecer o grupo, para que a mensagem seja 
codificada de forma adequada, em funo do nvel de apreenso e de 
descodificao do receptor.
A m comunicao cria tenso no grupo e condiciona a frustrao.
O participante que no  ouvido, ou que no compreende as mensagens do 
grupo, sente-se rejeitado e poder, ou isolar-se, ou reagir 
violentamente, provocando tenses no grupo.
O grupo onde a comunicao  deficiente, no  produtivo e sofre 
diversas modificaes que o podem levar  destruio.
Quando a comunicao existe verdadeiramente, o grupo progride na 
consecuo dos seus objectivos, torna-se coeso e os seus membros 
enriquecem as suas capacidades e habilidades.

---
187

Questionrio 4
1.
1.1. Considera-se um bom participante no grupo?
Analise o tipo de participao que lhe  predominante.
1.2. Caracterize o(a) participante, que mais admira, no grupo.
1.3. Caracterize o(a) participante, que menos admira, no grupo.
2. Participa do mesmo modo, em todos os grupos onde se insere? 
Justifique.
3. Enumere as caractersticas de um bom participante, no grupo.
4. Enumere as barreiras que podem interferir na comunicao do grupo.
5. Porque  importante a boa comunicao entre os membros do grupo? 

(fig.)

---
188

Respostas ao questionrio 4
1.
2.
3. Coopera com os restantes elementos, respeita-os, sabe-os ouvir e 
compreender o seu ponto de vista; participa activamente; ajuda os outros 
a participar e empenhar-se no trabalho; serve plenamente o grupo sem 
perder a sua individualidade;  dinmico e criativo.
4.
4.1. O facto das pessoas serem heterogneas.
4.2. Os juzos de valor e os preconceitos que se possam formar acerca 
dos outros.
4.3. A falta de confiana em si prprio e a insegurana.
4.4. Ser individualista.
5. A boa comunicao interpessoal permite: 
5.1. O bom funcionamento do grupo.
5.2. A cooperao, a amizade, o respeito e a confiana entre os seus 
membros. 
5.3. Aumenta a produtividade.
5.4. Aumenta a interaco.
5.5. Facilita a coeso.

---
189

Objectivo 16 
Identificar e caracterizar os vrios comportamentos negativos do 
indivduo, quando inserido no grupo
Quando o grupo est a ser constitudo, ou mesmo quando, j funciona h 
algum tempo,  provvel que o indivduo sinta alguma dificuldade em se 
ajustar. A integrao plena no grupo exige a identificao pessoal com os 
objectivos do grupo e a participao plena do indivduo. Este deve 
colaborar e cooperar de acordo com as suas capacidades e o seu 
desempenho.
A adaptao ao grupo implica a vontade de aceitar os outros e o desejo 
de ser aceite.
O indivduo que se insere no grupo tem j um determinado status, uma 
determinada forma de ser e de se relacionar com os outros. Ele conhece-se 
a si e apercebe-se da sua capacidade de aceitao pelos outros. Cria uma 
certa expectativa em relao ao modo como vai ser visto pelo grupo. O 
indivduo cria uma percepo acerca do que os outros pensam de si.
Estar no grupo permite a realizao de novas experincias 
interpessoais. , pois, necessrio que o indivduo se abra ao grupo, se 
lhe apresente honestamente e apto a realizar as mudanas necessrias para 
o bom funcionamento do grupo.
Todo o indivduo, uma vez inserido no grupo, no deseja anular-se mas, 
pelo contrrio, pretende, a partir dele e no seu interior, manifestar a 
sua individualidade, fazer-se notado. Ele necessita de sentir que o grupo 
o compreende e o aceita tal como , e se manifesta.
Dada a diversidade dos indivduos que constituem o grupo, a 
perplexidade da dinmica nele desenvolvido e ainda, os objectivos para 
que se constitui, cada um pode agir de forma diferente como propedutica 
a um ajustamento correcto ao prprio grupo.

Eis alguns dos comportamentos possveis do indivduo, na sua vivncia 
grupal.

1. Comportamento negativo - Corresponde ao indivduo que no participa 
no grupo, no colabora e no se manifesta.
Negativismo no significa dizer no a tudo, mas pior do que isto,  no 
interferir directamente.  um sujeito que est ausente, apesar de sua 
presena fsica. O grupo pouco evolui com ele.

---
190

2. Comportamento de fantasia - Por vezes, o indivduo sente que o grupo 
no lhe d a devida ateno. Ento, dada a sua necessidade de se sentir 
estimado e apreciado pelos outros, inventa situaes e factos passveis 
de elevar o seu conceito e de chamar sobre si, a ateno do grupo. O 
sujeito assume como reais os factos imaginados, porque a realidade tal 
como ela se lhe apresenta, no contm motivos significativos para se 
elevar aos olhos dos restantes membros do grupo.

3. Comportamento agressivo - O indivduo pode encontrar no grupo a 
possibilidade de reagir de forma agressiva. Ele transfere para o grupo os 
seus problemas pessoais que nada tm a ver com o prprio grupo. Este 
indivduo, consciente ou inconscientemente, reage deste modo como forma 
de chamar sobre si a ateno dos outros.

4. Comportamento de Identificao - Este comportamento caracteriza-se 
pelo facto do indivduo estar sempre de acordo com os outros, de no 
manifestar a sua opinio quando esta  de oposio.
Normalmente, o seu pensamento identifica-se com o pensamento e as 
atitudes daquele, perante o qual, se sente mais protegido. A pessoa mais 
influente no grupo, dado o seu estatuto e o valor que assume para o 
grupo, parece dar ao indivduo a proteco que ele necessita e, por isso, 
se identifica, com ela.
O indivduo identifica-se com o outro (o mais influente) no porque 
acredite, de facto, nas verdades que reflecte e assume, mas porque, 
pensando como ele, se sente protegido e no se expe aos outros. Este 
comportamento, surge, por vezes, como consequncia da necessidade de ser 
estimado, porque a sua semelhana com o mais influente, em termos do 
pensar e do agir, pode criar-lhe a iluso de que  to estimado como o 
outro o .

5. Comportamento de Projeco - Este comportamento  tpico das pessoas 
que no assumem o que dizem e o que fazem, quando, por isso, so 
criticados.
Ento, no sendo capazes do aceitar a sua prpria responsabilidade, 
projectam nos outros (elementos do grupo ou pessoas fora dele) a razo de 
sua conduta. Os outros so referidos como escudos para justificar aquilo 
que nele  criticado.
Trata-se de pessoas que no tm muita confiana em si prprias e 
transferem para os outros os seus fracassos, os seus erros e os seus 
insucessos.

---
191

6. Comportamento regressivo - Quando o indivduo sente que no  capaz 
de intervir no grupo, nem com ele colaborar, ou contribuir com solues 
adequadas, pode adoptar um outro papel, mais fcil, chegando a comportar-
se como uma criana que brinca com a situao ou com o problema. Poder 
desempenhar o papel do "bobo" que a todos faz rir mas, no fundo trata-se 
de uma rejeio em assumir o papel de ser adulto para o qual se sente 
incapacitado. Incapaz de o desempenhar, cria um outro papel, prprio de 
uma idade inferior.

7. Comportamento de deslocao - Este comportamento reflecte a 
necessidade que o indivduo tem de desviar o assunto ou o tema abordado 
pelo grupo, para outro tema, onde ele prprio se sinta mais  vontade e 
mais seguro.
Deslocar o tema e a ateno dos elementos do grupo, evita a 
insatisfao e o mal estar do sujeito. Este pode ver a sua auto-imagem 
afectada pelo facto de no dominar o assunto a tratar, ou ainda porque o 
assunto o remete para vivncias anteriores que deseja esquecer, porque o 
afectaram negativamente.

8. Comportamento de racionalizao - Este comportamento  tpico das 
pessoas que sentem necessidade de justificar e encontrar razes para tudo 
quanto dizem e afirmam.
Esta necessidade de justificao, parece ter como origem o desejo de 
encontrar razes que permitam que o sujeito fique bem visto aos olhos do 
grupo. Por vezes o indivduo sente necessidade de contar uma histria 
para que se entenda o seu comportamento.
Trata-se de um comportamento que manifesta a falta de comunicao 
sincera com o grupo.

9. Comportamento obsessivo - O indivduo com este tipo de comportamento 
preocupa-se com pequenos detalhes, que em nada contribuem para o bom 
funcionamento do grupo, tais como a posio que ocupam na mesa, o atraso 
de 2 minutos de reunio, etc. So indivduos escrupulosos e fixos em 
determinadas ideias das quais dificilmente se desprendem. Insistem num 
determinado assunto e quando a situao foi ultrapassada, pedem que se 
volte a falar dele.

---
192

Objectivo 17
Caracterizar o grupo produtivo e maturo
A produtividade do grupo pode ser entendida sobre dois pontos de vista: 
1 - do interior do grupo 
2 - do exterior do grupo 

A produtividade, tal como j foi referido para a eficcia, pode 
significar tanto a escolha realista dos objectivos do grupo e a 
satisfao dos seus membros, como o que ele produz de facto.
A maturidade do grupo tem a ver com o seu funcionamento, com a sua 
estabilidade e eficcia.
So as seguintes as caractersticas do grupo maduro e produtivo 
(Haiman, 1951):
1. Possui um clima psicolgico de liberdade, permitindo que cada um 
exprima os seus sentimentos e pontos de vista.
2. Promove um elevado nvel de intercomunicao.
3. Define claramente os seus projectos e objectivos, de acordo com 
todos.
4. Promove a iniciativa individual, de forma a encontrar a soluo mais 
racional e eficaz.
5. Partilha a direco e a liderana do grupo.
6. Utiliza inteligentemente as diferentes aptides, capacidades e 
qualidades dos seus membros.
7. Mantm o equilbrio apropriado entre a produtividade do grupo e a 
satisfao dos seus elementos.

---
193
8. Articula os objectivos do grupo com as necessidades individuais dos 
seus elementos.
9. Sabe resolver os problemas scio-afectivos que surgem e  capaz de 
fazer as modificaes exigidas.
10. Cultiva a solidariedade e a coeso, sem anular a individualidade.
11. Estabelece um equilbrio propcio entre o esprito de cooperao e 
o esprito de competio, entre os seus membros.
12. Mantm o equilbrio entre o elemento racional e o expressivo ou 
emotivo.

---
194

Actividades de dinmica de grupo

Actividade 1 - Jogo dos quadrados
OBJECTIVO:
Desenvolver a cooperao e a competio entre os participantes do 
grupo.
 
MATERIAL UTILIZADO:  necessrio construir 5 quadrados, em cartolina, 
com 15 cm de lado e depois recort-los tal como se apresenta na figura 
abaixo. Convm identificar com as respectivas letras as pequenas partes 
recortadas dos quadrados.

(fig.)
[5 quadrados iguais, todos divididos em 3 partes, mas de formas 
diferentes:
1 - 3 faixas diagonais, a do centro mais larga (c), sendo as outras 2 
(e) tringulos rectngulos iguais;
2 - 2 faixas iguais em trapzio rectngulo (a) e um trigulo rectngulo 
(j);
3 - um rectngulo (b) e 2 tringulos rectngulos iguais (d);
4 - um tringulo igual aos do quadrado 1 (e), um quadrado (i) tirado do 
canto oposto e uma pea constituda pelo restante (g);
5 - um tringulo (e) igual aos anteriores, uma faixa (f) constituda 
pelo resto da metade do quadrado na diagonal, e uma terceira parte 
constituda pela outra metade (h)]

PROCEDIMENTO:
Depois de ter recortado as partes do quadrado, ficmos com 15 peas.
Estas 15 peas so colocadas em 5 envelopes, do seguinte modo:
- Envelope A: partes h - g - b 
- Envelope B: partes c - e - e - a 
- Envelope C: partes e - f 
- Envelope D: partes i - d 
- Envelope E: partes j - e - d - a

---
195

(fig.)

O grupo (de 5 participantes) recebe os cinco envelopes, um por cada 
participante.
Dado o sinal de comeo, abrem-se os envelopes.
No podem falar durante a execuo do exerccio.
Durao: 4' 
Objectivo: Cada elemento deve formar um quadrado de 15 cm de lado, com 
algumas das peas que possui e outras que procurar obter dos seus 
colegas.

Nota: Este exerccio permite uma reflexo sobre a competitividade, o 
egosmo, o altrusmo, e a cooperao e entre as pessoas.

---
196

Actividade 2
Este exerccio  composto por um conjunto de 8 problemas que o grupo 
dever resolver. Trata-se de uma srie de problemas que desafiam a 
perspiccia e o raciocnio lgico. A contribuio de cada um dos 
elementos do grupo  fundamental para a soluo final. Estes exerccios 
envolvem as pessoas na busca da soluo comum e refora as relaes 
interpessoais.

Problemas que desafiam o raciocnio sequencial
A. Pai, o Henrique afirma que a irm do tio dele no  sua tia. Ento, 
se a irm do tio do Henrique no  tia deste, que parentesco possuem?
B. Trs meninas - Maria, Teresa e Alice - dividiram entre si alguns 
selos. Maria recebeu metade e mais um. Dos restantes, a Teresa recebeu 
mais um que a metade e os outros 3 ficaram para Alice. Quantos selos 
tinham elas?
C. Um homem, olhando o retrato diz: "no tenho nem irmos, nem irms, 
mas o pai deste homem  filho do meu pai." De quem  o retrato?
D. Utilizando todos os algarismos de 1 a 9 escreva apenas 3 nmeros de 
3 algarismos cada um, de modo que o segundo seja o dobro do primeiro e o 
terceiro, o triplo do primeiro.
E. Certa noite o Paulo resolveu ir ao cinema mas descobriu que no 
tinha meias limpas para calar. Foi ao quarto do pai que estava escuro, 
sabendo ele que existiam l 10 pares de meias brancas e 10 pares de meias 
pretas. Quantas meias teve ele que retirar da gaveta para estar certo que 
possuia um par igual? 
F. Numa certa cidade da China existem 20.000 pessoas. 5% da populao 
so pernetas e metade da populao restante anda descala. Quantas 
sandlias (no pares) so usadas na cidade? 
G. Um barco est parado no mar e na sua popa h uma escada de corda com 
vrios degraus, 4 dos quais esto mergulhados na gua. Sabendo que a 
distncia entre cada degrau  de 16,8 cm e que a mar sobe  razo de 
10,3 cm por hora, quanto degraus ficaram submersos ao fim de 3 horas? 
H. Um milionrio, ao sentir que est prestes a morrer, preocupa-se em 
deixar a sua imensa fortuna a um dos seus 3 filhos. Como gosta imenso de 
xadrez, resolve deixar todos os seus bens para o filho que consiga 
realizar a faanha de jogar um nmero de partidas de xadrez 
correspondente  metade dos dias de vida que ainda restam ao milionrio.
O filho mais velho diz que isso  impossvel pois no sabe quantos dias 
de vida restam ao pai. O segundo filho alega a mesma razo. O mais novo 
aceita o desafio.
Como pretende ele ganhar o desafio? 
ANTUNES, Celso, Manual de tcnicas de dinmica de grupo, Vozes, 
Petrpolis, 1988, pp. 165-167, 

---
197

Soluo dos problemas
A. A irm do tio do Henrique  a me do Henrique.
B. 18 selos.
C. O retrato  do seu filho.
D. 192-384-576 ou 327-654-981.
E. 3 meias.
F. So usadas na cidade, 20.000 sandlias.
G. Como o barco tambm sobe com a mar, ficaro os mesmos degraus 
submersos.
H. Joga uma partida, dia sim e dia no.

(fig.)

---
198                

Actividade 3 - "A mulher desprezada"

OBJECTIVO 
1. Promover o hetero-conhecimento do grupo e suas interaces.
2. Preencher a grelha de interaco de Bales.
Tempo: 40 minutos, aproximadamente.
O grupo dever ter entre 5 a 8 elementos.
3. Observadores, iro estar atentos s interaces do grupo, registando 
as suas unidades de comportamento, na grelha de Bales.
 
INSTRUES:
O grupo dever classificar os personagens da histria por ordem 
decrescente de culpabilidade.
Na fase inicial do trabalho, cada indivduo dever fazer a sua 
classificao. Passados 10 minutos, o grupo dever chegar a um consenso 
sobre o grau de culpabilidade das pessoas.
A deciso dever ser tomada por consenso e no por votao.

"A Mulher Desprezada"
Uma jovem mulher casada, desprezada pelo marido muito ocupado com a sua 
profisso, deixa-se seduzir e vai passar a noite a casa do seu sedutor, 
que se situa no outro lado do rio. Para voltar a sua casa na madrugada 
seguinte, antes do marido regressar de viagem, ela tem que atravessar 
novamente a ponte. Mas um louco ameaador impede-lhe a passagem. Tenta 
ento encontrar um barqueiro que a passe. Este exige pagamento imediato. 
Ela no tem dinheiro, explica-lhe a situao e suplica-lhe. No entanto, 
ele recusa-se a trabalhar sem ser pago adiantadamente. Vai ento ter com 
o seu amante e pede-lhe dinheiro. Este recusa, sem explicaes. Vai 
procurar ento um amigo celibatrio, que habita prximo e que em tempos a 
amou, amor ao qual ela nunca correspondeu. Conta-lhe tudo e pede-lhe 
dinheiro. Ele recusa porque ela o desiludira com o seu comportamento. 
Decide ento, depois de uma nova e v tentativa junto do barqueiro, 
atravessar a ponte. O louco mata-a.
Qual destes 6 personagens que so (por ordem de entrada na histria) a 
mulher, o marido, o amante, o louco, o barqueiro, o amigo, pode ser 
responsabilizado por esta morte?
Classifique-os por ordem de responsabilidade decrescente.

Roger Mucchielli (1965), "Elle", 1967 cit. in La Mthode des Cas, R. 
Mucchieill 

---
199

Cada participante dever argumentar o suficiente para defender o seu 
ponto de vista.

Classificao individual
Ordenao Personagens
1:
2:
3:
4:
5:
6:

Classificao em grupo 
Ordenao Personagens
1:
2:
3:
4:
5:
6:

Grupo: 
Data:
Observadores:

Nome inf+ inf- opt op- ac+ ac- exp.c exp.h exp.a
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

(fig.)

---
200

Actividade 4 - "O Menino mal comportado"
OBJECTIVO: 
Identificar o problema, especific-lo, analisar as suas causas, suas 
consequncias e encontrar a soluo adequada.
O grupo, perante a anlise de um caso, dever colocar o problema de 
FORMA clara e concisa e encontrar o mximo de solues possveis para 
que, por consenso, se escolha a mais satisfatria.

CASO: (Dados do Problema)
"O motorista de um autocarro escolar est furioso porque um jovem de 14 
anos que frequenta o colgio, para o qual trabalha, tem comportamentos 
inadmissveis: bate nos colegas, salta por cima dos bancos, abre a janela 
e diz palavres para os transeuntes.
 um jovem que causa muita desordem e mal estar no autocarro e o 
motorista esteve quase a sofrer um acidente, quando tentava acalm-lo.
Quando se lhe dirigiu para o advertir e mostrar-lhe a incorreco do 
seu comportamento, o jovem zombou dele e chamou-lhe "velho chato". A 
interveno do motorista no melhorou o seu comportamento.
As outras crianas e os pais foram ao colgio queixar-se do 
comportamento do jovem. O Director castigou-o com um dia de suspenso. 
Porm, no surtiu efeito porque o jovem continuou a comportar-se do mesmo 
modo.
O motorista informou o Director desse facto e este disse-lhe que 
ningum deveria bater no aluno.
Problema: como poderia o motorista manter a paz no autocarro? 

Adaptado de: Vela, J.A., Anlise e soluo de Problemas grupais, S. 
Paulo, Edies Loyola, 1985, p. 50.

O grupo dever, a partir da leitura do caso, procurar os vrios 
caminhos para a soluo do problema.
1. Fazer uma lista das vrias solues apresentadas, mesmo que 
inicialmente no paream viaveis.
2. Aps a anlise de todas as solues seleccionem-se as mais ajustadas 
em funo:
. da sua implementao
. dos custos que lhes esto inerentes
. dos regulamentos da instituio
3. Finalmente o grupo pode escolher a mais adequada tal como foi 
apresentada, ou com algumas modificaes.

---
201

Actividade 5 - "Criatividade grupal"
O "BRAINSTORMING" (tempestade de ideias) 

OBJECTIVO:
Explorar a capacidade criativa do grupo, colocando-a ao servio dos 
seus objectivos; produzir ideias novas.

PRINCPIOS DESTA TCNICA.
1. Qualquer ideia deve ser aceite e nenhuma deve ser criticada.
2. Interessa, fundamentalmente, a quantidade de ideias apresentadas e 
no a sua qualidade.
3. Deve dar-se livre curso  imaginao e no se deixar criticar por 
convencionalismos ou preconceitos.
4. Podero servir-se das ideias dos outros, ampliando-as ou 
organizando-as.

ETAPAS DO EXERCCIO:
A. Apresentao do problema
B. Busca das solues;  a fase produtiva onde surgem todas as ideias. 
As ideias devem ser registadas por 2 ou 3 observadores que esto fora do 
grupo.
O exerccio pode demorar entre 30' a 60'.
- Cada vez que um elemento do grupo quiser apresentar a sua ideia, 
levanta a mo e expressa-a.
- Se a ideia apresentada vier na sequncia e por associao de uma 
ideia j apresentada, o sujeito dever levantar as duas mos.
- Ao sujeito que criticar ou julgar qualquer ideia apresentada, -lhe 
impossibilitada a participao.
- No existem ideias loucas, no h que temer o absurdo ou o ridculo. 
Nada deve bloquear as ideias.
Os sujeitos devero:
. aumentar a sua confiana na imaginao criativa;
. ser audaciosos nas suas ideias;
. pensar o inslito e o anticonvencional.

---
202
C. Momento do exame crtico das ideias. As ideias devero ser todas 
analisadas pelo grupo. O critrio para a procura de melhores ideias :
- originalidade;
- realismo;
- possibilidade de ser aplicadas em pouco tempo;
- eficcia - valor da ideia, na soluo do problema.

EXEMPLOS DE ALGUMAS ACTIVIDADES:
1. Apresentar sugestes para resolver o problema do trnsito na cidade.
2. Apresentar solues para diminuir a criminalidade.
3. Apresentar solues para diminuir a toxicodependncia.
4. "O esprito  como um pra-quedas; s tem utilidade se estiver 
aberto".
Com base neste pensamento e seguindo a mesma lgica, complete as 
seguintes frases.
a) "o amor  como um disco voador..."
b) "a confiana  como uns culos... "
c) "a vida  como um detergente..."
5. "A estatstica  como um biquini que mostra o que  interessante mas 
esconde o essencial". Com base neste pensamento crie outros para: 
a) a inflaco 
b) a escola 
c) a profisso 
6. Criar uma palavra que ainda no exista para as seguintes situaes.
a) mesa aps a refeio, cheia de restos.
b) exposio confusa.
c) grupos de muitos homens e poucas... mulheres.
7. Ridigir um anncio para a venda de um robot domstico que limpa e 
arruma.
8. O uso de bengala caiu em desuso. O que faria para a tornar popular? 
9. Utilizar as palavras chuva e floresta para promover a venda de um 
bronzeador.
10. Que utilidades se poderiam dar a um clips?

---
203

Actividade 6 - "A soluo inteligente"
OBJECTIVO: 
Encontrar a soluo para o problema, atravs das influncias e da 
comunicao interpessoal.

TEMPO: Cerca de 25'.

SITUAO: (lido por um membro do grupo).
"H anos atrs, um mercador londrino ficou a dever uma grande soma de 
dinheiro a uma pessoa que lhe fez um emprstimo. Este, quando quis 
recuperar o seu dinheiro, foi a casa do mercador e quando viu a sua 
bonita filha, fez-lhe uma proposta.
Propos-lhe casar com a filha, cancelando, desse modo, a dvida do 
mercador. Quer o mercador, quer a filha ficaram apavorados.
Ento o mercador pediu que a soluo fosse deixada  Providncia. 
Sugeriu, ento, que se colocasse dentro de uma bolsa vazia um seixo preto 
e um seixo branco, devendo a rapariga tirar, de dentro da bolsa, um 
deles, ao acaso.
1. Se ela retirasse o seixo preto, ela casaria com ele e a dvida do 
seu pai ficava cancelada.
2. Se retirasse o seixo branco, ela no casaria com ele, mas a dvida 
seria, do mesmo modo, cancelada.
3. Se ela se recusasse a tirar o seixo o pai iria para a priso e ela 
ficaria desamparada.
O mercador concordou com a proposta. Eles estavam num caminho, junto ao 
jardim do mercador, onde existiam muitos seixos. 
O credor baixou-se para apanhar os dois seixos, mas ao faz-lo no 
apanhou um preto e um branco, mas sim dois seixos pretos. A rapariga 
percebeu o que ele fez e pensou que nunca poderia tirar da bolsa o seixo 
branco porque no tinha sido l colocado.
O credor pediu  moa que retirasse o seixo que iria decidir sobre o 
seu futuro.
Porm, a rapariga encontrou uma soluo que lhe permitia no casar com 
o credor e cancelar a dvida do pai.
Como conseguiu ela? 
Que soluo encontrou? 

---
204

Soluo da Actividade 6
1. A rapariga meteu a mo na bolsa e retirou um seixo.
2. Antes de o observar ou de o mostrar, desajeitada, deixou-o cair no 
caminho onde estavam muitos outros seixos, no sendo possvel identific-
lo.
3. A rapariga props que se retirasse o seixo que estava dentro do saco 
porque desse modo poder-se-ia saber aquele que tinha tirado, porque seria 
a cor do seixo que l no estava. Se l estivesse o seixo preto, ento 
teria tirado o branco e vice-versa.

---
205

Actividade 7 - Eficincia do trabalho em grupo.
OBJECTIVO:
Desenvolver a agilidade mental e a capacidade de raciocnio atravs do 
trabalho em conjunto e no menor perodo de tempo.
Todo o grupo dever resolver o mais rapidamente possvel, os seguintes 
problemas: 
A.
No regresso de uma longa viagem a um pas estrangeiro Timteo fez, dos 
hotis que frequentou, as seguintes observaes: 
- Sempre que a comida era boa, os empregados eram delicados;
- Todos os hotis abertos durante todo o ano tinham vista para o mar;
- A comida s era m em alguns hotis baratos;
- Os hotis com piscina tinham os muros cobertos de madressilva;
- Os hotis, cujos empregados eram indelicados, eram os que estavam 
abertos apenas durante uma parte do ano;
- Nenhum hotel barato admitia a presena de ces;
- Os hotis sem piscina no tinham vista para o mar.
Questo: de entre estes hotis, podero os proprietrios de ces 
apreciar os muros com madressilva? 

B.
Quatro pares divertem-se juntos,  noite. Os seus nomes so: Isabel, 
Joana Maria, Ana, Henrique, Pedro, Lus e Rogrio.
A certa altura podemos constatar que:
- A mulher de Henrique no dana com o marido, mas com o de Isabel;
- Ana e Rogrio no danam;
- Pedro toca trompete, acompanhado ao piano por Maria;
- Ana no  a mulher de Pedro.
Quem  a mulher de Rogrio?

C.
A seguir a um assalto, os empregados de um banco descrevem o 
assaltante.
- segundo o porteiro, o assaltante era alto, de olhos azuis e vestia 
uma gabardina e um chapu;
- segundo o caixa, o assaltante era baixo, de olhos negros e vestia uma 
gabardina e um chapu;
- segundo a secretria, o assaltante era de estatura mdia, tinha olhos 
verdes e vestia um sobretudo e um chapu;
- segundo o director, era alto, de olhos cinzentos e vestia uma 
gabardina, no usando chapu.

---
206
Qual a figura do assaltante, sabendo que cada uma das testemunhas 
descreve, somente um pormenor com exactido.

Soluo da Actividade 7
A - Podemos verificar que: 
1. Se a comida  boa, os empregados so delicados;
2. Se o hotel est aberto todo o ano, tem vista para o mar;
3. Se o preo  elevado, a comida  boa;
4. Se o hotel tem piscina, os muros do jardim, esto cobertos de 
madressilva;
5. Os hotis abertos, parte do ano, possuem empregados indelicados.
6. Se o hotel admite ces,  caro;
7. Se o hotel tem piscina, tem vista para o mar.
Se estas proposies forem lidas pela seguinte ordem: 6, 3, 1, 5, 2, 7, 
4 conclumos que todos os hotis que admitem ces tm os muros do jardim 
cobertos de madressilva.

B.
1. Henrique no  marido da Isabel.
2. Rogrio e Pedro tambm no so casados com a Isabel porque eles no 
danam.
3. Isabel  casada com Lus.
4. A mulher do Henrique no  a Isabel nem a Ana nem a Maria.
5. Henrique  casado com a Joana.
6. A mulher do Pedro no pode ser Isabel, nem Joana nem Ana.
7. A mulher do Pedro  a Maria.
8. A mulher do Rogrio  a Ana.

Isabel - Henrique X Pedro X Lus SIM Rogrio X
Joana - Lus X
Maria - Lus X
Ana - Lus X

---
207
Este quadro regista as consequncias do 1 pargrafo. Continue o seu 
preenchimento de acordo com os restantes dados.

C.
.......... - Olhos     - Estatura - Roupa     - Chapu
PORTEIRO   - Azuis     - Alta     - gabardina - sim 
CAIXA      - Negros    - Baixa    - gabardina - sim
SECRETRIA - Verdes    - Mdia    - sobretudo - sim 
DIRECTOR   - Cinzentos - Alta     - gabardina - no 

. Cada testemunha descreveu correctamente 1 pormenor.
. A cada pormenor corresponde uma testemunha, e uma s, que o descreveu 
correctamente 
. O assaltante no pode usar chapu porque esse pormenor foi descrito 
por 3 testemunhas, e no por uma.
. O Director acertou neste pormenor, logo no tem razo nos outros 3.
. Logo, o assaltante no era alto, nem usava gabardina nem tinha olhos 
cinzentos.
. Ento vestia sobretudo; logo tudo o mais que a secretria disse, 
estava errado.
. O porteiro acertou na cor dos olhos.
. O caixa acertou ao dizer que era baixo.
. Ento o assaltante era baixo, tinha olhos azuis, vestia um sobretudo 
e no usava chapu.

BERLOQUIN, Pierre, 100 jogos lgicos, Gradiva, Lisboa, 1991 

---
208

Actividade 8 - Problema da NASA (Hall o Watron 1979) 
OBJECTIVO: 
Tomada de deciso do grupo atravs do consenso.

NOTAS:
- Argumente a sua ordenao de forma clara e lgica
- Escolha a melhor alternativa do grupo e no se fixe  sua.
- No aceite justificaes que no sejam devidamente fundamentadas.
- No mude de opinio s para agradar ao grupo.
- Incentive a troca de informaes.
- Aceite as diferenas de opinies como vantagem para a tomada de 
deciso.
- No faa acordos, s para evitar o conflito.

---
209

PROBLEMA:
Imagine que  membro da guarnio duma nave espacial, a qual tem uma 
hora de encontro marcado com a estao-me da superfcie iluminada da 
Lua. Devido a problemas mecnicos, contudo, a sua nave  forada a alunar 
num local a cerca de 300 km do ponto de encontro. Perante a alunagem 
forada, a maior parte do equipamento a bordo fica avariado e, como a 
sobrevivncia depende de se conseguir alcanar a estao-me, h que 
escolher os objectos, mais importantes para a expedio de 300 km. A 
seguir indicam-se os objectos que ficaram intactos e operativos, aps a 
alunagem. O problema consiste em orden-los pela sua importncia, 
relativamente ao objectivo que  a guarnio chegar ao ponto de encontro.
Atribua o n 1 ao elemento mais importante, o n 2 ao seguinte mais 
importante e assim sucessivamente at ao 15 que  o menos importante.
- caixa de fsforos 
- concentrado alimentar
- 150 m de corda de nylon 
- Pra-quedas de seda 
- Unidade de aquecimento porttil 
- Duas pistolas de calibre 45 
- 1 caixa de leite condensado 
- 2 tanques de 50 kg de oxignio 
- Um mapa estrelar (da constelao da lua) 
- Uma jangada salva-vidas 
- Uma bssola magntica 
- 25 litros de gua 
- Sinais luminosos 
- Caixa de primeiros socorros 
- Transmissor-receptor de FM com bateria solar.

JESUINO, J. C., Processos de Liderana, Lisboa, Livros Horizonte, 1987, 
p. 296 

---
209 

Solues da Actividade 8
1 - 2 tanques de 50 kg de oxignio
2 - 25l de gua
3 - Mapa estrelar
4 - Concentrado alimentar
5 - Transmissor FM com bateria solar
6 - 150 m de corda nylon
7 - Caixa de primeiros socorros
8 - Pra-quedas de seda
9 - Jangada salva-vidas
10 - Sinais luminosos
11 - Duas pistolas de calibre 45
12 - 1 caixa de leite condensado
13 - Unidade de aquecimento porttil
14 - Bssola magntica
15 - Caixa de fsforos 

(fig.)
Shuttle Launch Space Frontiers
The Stock Directory - Book 2 -

---
211

Correco do pr-teste
1. c)
2. a) e d)
3. b)
4. b)
5. b)
6. b)
7. c)
8. c)
9. c)
10. a)
11. c)
12. b)
13. a)
14. a)
15. c)
16. a)
17. b)
18. a)
19. c)
20.
a) comportamento negativo
b) comportamento de fantasia 
c) comportamento agressivo 
d) comportamento de identificao 
e) comportamento de projeco 
f) comportamento regressivo 
g) comportamento de deslocao 
h) comportamento racional 
i) comportamento obsessivo 

---
212

BIBLIOGRAFIA
. Advir, Joana, A gesto eficiente de uma equipa, Lisboa, Europa-
Amrica, 1988.
. ANTUNES, Celso, Manual de tcnicas de dinmica de grupo, Rio de 
Janeiro, Vozes, 1988
. BALES. R. F., Interaction Process Analysis, Cambridge, Mass., 
Addison-Wesley, 1950.
. BERLOQUIN, Pierre, 100 jogos lgicos, Lisboa, Gradiva, 1991.
. BEAI, Bohlen e RADABOUGH, Les secrets de la dynamique des groupes, 
Chotard et Associs diteurs, 1969.
. CHIAVENATO, J. La dynamique des groupes, Coll. (Que Sais je?, P.U.F., 
1978.
. CHIFFRE, Jean-Dominique e TEBOUL, J., La motivation et ses nouveaux 
outils, Paris, Les ditions ESF - Enterprises Moderne d'ditions 
Librairies Techeniques, 1988.
. FRITZEN, S. J., Exerccios prticos de dinmica de grupo, 2 volumes, 
S. Paulo, Vozes, 1981.
. GOURGAND, P., Les tchniques du travail en groupe, Paris, Ed. Privat, 
1969.
. JESUS, A. V., Anlise e soluo de problemas grupais, S. Paulo, Ed. 
Loyola, 1985.
. LEWIN, K., A dynamic theory of personality, Nova Iorque, McGraw-Hill, 
1935.
. LIMBOS, Edouard, Les problmes humains dans les groupes, Paris, Les 
ditions ESF - Enterprise M. d'ditions L. Tchniques (2 ed.), 1984.
. MACCIO, Charles, Animao de grupos, Lisboa, Moraes (4.5 ed.), 1977.
. MAISONNEUVE, J., La dynamique des groupes, Coll. Que Sais- je?, 
P.U.F., 1978.
. MINICUCCI, A., Dinmica de grupo, S. Paulo, Atlas (2.1 ed.), 1987.
. MUCHIELLI, Roger, O trabalho em equipa, S. Paulo, Martins Fontes, 
1985.
. PADRES y MAESTROS, Tecnicas de conduccion de grupos, Madrid, 
Ediciones Paulinas, 1981.

---
213

Mdulo 7
O comportamento individual e interpessoal no seio da organizao; o 
processo de liderana

(fig.)

---
214

Max Ernest " o chapu que faz o homem"
1920

---
215

Sumrio
... Pag.
Finalidades ... 216
Pr-teste ... 216
Objectivo 1 - Definir Organizao ... 220
Objectivo 2 - Distinguir eficcia e eficincia da Organizao ... 221
Objectivo 3 - Interpretar a Organizao como um sistema aberto ... 222
Objectivo 4 - Reconhecer a importncia das pessoas nas organizaes ... 
224
Questionrio I ... 226
Respostas ao questionrio 1 ... 227
Objectivo 5 - Caracterizar o estudo do comportamento organizacional ... 
228
Objectivo 6 - Identificar a Organizao como um sistema de papis ... 
230
Questionrio 2 ... 232
Respostas ao questionrio 2 ... 233
Objectivo 7 - Caracterizar a abordagem clssica da Administrao 
Organizacional ... 234
Objectivo 8 - Identificar e caracterizar a teoria das Relaes Humanas 
aplicada  Organizao ... 239
Tarefa 1 ... 242
Questionrio 3 ... 243
Respostas ao questionrio 3 ... 244
Objectivo 9 - Relacionar a teoria do desenvolvimento Organizacional com 
as alteraes do Meio e as novas concepes acerca da natureza Humana ... 
245
Tarefa 2 ... 247
Objectivo 10 - Definir cultura e clima organizacional ... 248
Objectivo 11 - Relacionar os estudos sobre liderana com o valor 
atribudo s Relaes Humanas, na Organizao ... 252
Objectivo 12 - Definir liderana ... 253
Objectivo 13 - Problematizar as caractersticas do lder: traos 
pessoais versus situao ... 254 
Objectivo 14 - Caracterizar a teoria dos trs estilos de liderana ... 
255
Objectivo 15 - Caracterizar a teoria de liderana situacional de 
Tannenbaum e Schmidt ... 260
Questionrio 4 ... 262
Respostas ao questionrio 4 ... 263
Objectivo 16 - Caracterizar o sistema de liderana de Rensis Likert ... 
264
Objectivo 17 - Avaliar o comportamento do lder em funo da tarefa e 
das Relaes Humanas ... 266
Objectivo 18 - Identificar o processo de avaliao do estilo de 
liderana, de acordo com a matriz (grid) gerencial de Robert Blake e Jane 
Mouton ... 268
Tarefa 3 ... 269
Tarefa 4 ... 270
Objectivo 19 - Caraterizar o modelo contingencial de liderana de 
Fiedler ... 276
Questionrio 5 ... 277
Respostas ao questionrio 5 ... 278
Tarefa 6 ... 279
Objectivo 20 - Caracterizar o processo de liderana segundo o modelo 
situacional de Paul Hersey e Blanchard ... 281
Tarefa 7 ... 287
Actividades ... 288
Metodologia do estudo de casos ... 289
Tarefa 8 - Caso n 1 ... 290
Tarefa 9 - Caso n 2 ... 294
Objectivo 21 - Caracterizar uma Organizao onde existe o "Empowerment" 
... 298
Objectivo 22 - Destinguir gesto piramidal da gesto circular ... 299
Correco do pr-teste ... 300
Bibliografia ... 301

---
216

Finalidades
No final deste mdulo dever ser capaz de: 
. Interpretar o comportamento do indivduo no seio das organizaes.
. Compreender a organizao como um sistema aberto e complexo onde se 
articulam as pessoas, os tempos, os cargos e as relaes.
. Saber de que modo as organizaes foram evoluindo, de acordo com a 
concepo de Homem e da Natureza Humana.
. Conhecer os diferentes tipos de relao chefe subordinado.
. Identificar os princpios gerais para uma gesto organizacional 
eficaz.
. Caracterizar uma organizao onde predomine o "Empowerment".

ANTES DE INICIAR A LEITURA DESTE MDULO, LEIA OS OBJECTIVOS ESPECFICOS. 
SE CONSIDERA QUE J OS DOMINA, ENTO FAA ESTE PR-TESTE E COMPARE AS 
SUAS RESPOSTAS COM AS QUE SE ENCONTRAM NO FINAL DO MDULO. SE TEM 
DIFICULDADE EM REALIZ-LO, PASSE  LEITURA DO MDULO, CONTROLANDO 
PROGRESSIVAMENTE A SUA APRENDIZAGEM ATRAVS DOS PEQUENOS QUESTIONRIOS 
INTERCALADOS NOS OBJECTIVOS. NO FINAL FAA A SUA AVALIAO, ATRAVS DAS 
RESPOSTAS AO PR-TESTE.

Pr-teste
Assinalar o carcter verdadeiro (V) ou falso (F) das seguintes 
afirmaes: 
1. O conceito de Organizao significa o mesmo que o de Administrao. 
___
2. A eficcia visa o esforo dispendido pelas pessoas no desempenho da 
tarefa. ___

---
217 
3. No existe diferena entre eficcia e eficincia. ___
4. Toda a organizao deve ser um sistema aberto. ___
5. As mudanas que se operam no meio ambiente no interferem na 
produo de bens ou servios da Organizao. ___
6. As pessoas, nas Organizaes, s so afectadas por estmulos 
negativos. ___
7. O homem  um ser simples, com motivaes facilmente identificveis. 
___
8. O estudo do comportamento organizacional tem como objectivo o 
comportamento dos indivduos e dos grupos que trabalham na organizao. 
___
9. O papel que o indivduo desempenha na organizao  definido pela 
organizao. ___
10. Tarefa  o mesmo que funo. ___
11. A descrio de uma funo consiste unicamente na anlise daquilo 
que o indivduo faz. ___
12. O desempenho deve ser avaliado, na organizao, para saber quanto o 
colaborador vale. ___
13. O organigrama da empresa enumera as pessoas que nela trabalham. ___
14. Numa empresa, os colaboradores devem ter o mximo de autonomia. ___
15. Assinale com um X as afirmaes que forem VERDADElRAS:
a) Taylor baseia-se nos mtodos empricos para descrever a organizao. 
___
b) Taylor preocupa-se com o aumento de produtividade na empresa. ___
c) Taylor acha que todos os operrios devem ser igualmente remunerados. 
___
16.
a) Taylor defende a especializao do operrio. ___
b) Taylor acha que h vrias maneiras de realizar uma tarefa. ___

---
218
c) Taylor coloca a nfase nas pessoas. ___
17. A teoria das Relaes Humanas alterou o conceito clssico de 
administrao organizacional.
a) Colocou a nfase somente nas pessoas. ___
b) Colocou a nfase nas tarefas. ___
c) Colocou a nfase nas tarefas e nas pessoas. ___
18. A teoria das relaes humanas pressupe que:
a) o homem age melhor quando  altamente dirigido; ___
b) as caractersticas psicolgicas no interferem na produo; ___
c) o contedo e a natureza do trabalho influenciam o trabalhador. ___
19. O lder:
a) j nasce com as suas qualidades de lder; ___
b)  eficaz em todas as situaes; ___
c) aprende a ser lder. ___
20. A liderana autocrtica: 
a) provoca agressividade e frustrao nos liderados; ___
b) provoca satisfao na tarefa;
c) promove altos nveis de desempenho quando o lder est presente. ___
21. O comportamento de lder deve ser analisado numa s dimenso: a da 
produtividade. ___
22. A boa relao entre os subordinados e o lder, prejudica a 
produo. ___
23. Fiedler desenvolveu o sistema de matriz gerencial. ___
24. Fiedler desenvolveu a teoria contingencial de liderana. ___

---
219 
25. O lder com uma baixa orientao para a tarefa e para o 
relacionamento no interessa  organizao. ___
26. O melhor lder, segundo a matriz gerencial,  o que desenvolve 
altos padres de relacionamento. ___
27. Fiedler preocupa-se com o melhor estilo de liderana. ___
28. Segundo Blanchard um determinado estilo de liderana pode ser 
eficaz e igualmente ineficaz. ___
29. O estilo de liderana depende da maturidade dos liderados. ___
30. Todo o lder eficaz  um lder bem sucedido. ___

---
219

Objectivo 1
Definir Organizao
O ser humano interage continuamente com outros seres, seus semelhantes. 
Todo o ser humano  limitado e, por isso, sente necessidade de cooperar 
com os outros, no sentido de ultrapassar esses mesmos limites. O homem, 
para sobreviver, no poderia obter todos os recursos de que necessita: 
alimentares, vesturio, habitacionais, etc. Por isso, as pessoas agem 
conjuntamente para atingir os seus objectivos.
 neste contexto que surge a Organizao.
De entre as vrias definies de Organizao podemos referir a de 
Barnard (1971): "A Organizao  um sistema de actividades 
conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas que:
. esto dispostas a contribuir para uma aco conjunta;
. pretendem atingir objectivos comuns;
. que so capazes de comunicar entre si."

ORGANIZAO - Significa activao de uma estrutura onde existem pessoas 
comprometidas em actividades dependentes, que tm objectivos comuns.
Todas as organizaes so constitudas por:
. pessoas (recursos humanos);
. e recursos no humanos (recursos fsicos, materiais, financeiros, 
tecnolgicos, etc.).
As organizaes so extremamente diversificadas em tamanho, estrutura e 
objectivos. Porm, poderamos considerar dois grandes grupos de 
organizaes: 
. lucrativas (a que normalmente se d o nome de empresas);
. no lucrativas - de que so exemplo a igreja, o exrcito e os 
servios pblicos.
A sociedade moderna , essencialmente, constituda por organizaes e 
estas influenciam a vida dos indivduos.

---
221

Objectivo 2 
Distinguir eficcia e eficincia da Organizao
A Organizao deve ser considerada e analisada do ponto de vista da 
eficcia e da eficincia.
A organizao define os seus objectivos e tenta articul-los com o 
desejo e necessidades daqueles que nela trabalham. As pessoas tm que ser 
eficientes para que a organizao funcione e para que elas prprias se 
auto-realizem.
EFICCIA -  medida pelos resultados obtidos. Do ponto de vista 
econmico, a eficcia da empresa refere-se  sua capacidade de produzir 
bens ou servios, no sentido de satisfazer as necessidades sociais.
O alcance dos objectivos visados, entra na esfera da eficcia porque 
esta preocupa-se com o sucesso dos seus objectivos e, por isso mesmo, 
est mais preocupada com os aspectos externos da organizao.
EFICINCIA - Visa sempre a relao entre os recursos e o produto final 
obtido, isto , no se interessa somente pelos resultados mas tambm pelo 
esforo dispendido para a concretizao dos objectivos.
A eficincia preocupa-se com a melhor maneira de realizar o desempenho, 
preocupa-se com os meios, com os mtodos atravs dos quais as coisas 
devem ser feitas.
Atravs desta anlise, podemos verificar que a eficcia e a eficincia 
podem no andar de mos dadas. Uma organizao pode ser eficaz e no 
eficiente e pode ser eficiente e no eficaz.
A organizao ideal  aquela que  simultaneamente eficiente e eficaz.

EFICINCIA 
nfase nos meios
Fazer correctamente as coisas
Resolver problemas
Salvaguardar os recursos
Cumprir tarefas e obrigaes
Treinar os subordinados
Rezar 

EFICCIA 
nfase nos resultados
Fazer as coisas correctas
Atingir objectivos
Optimizar a utilizao dos recursos
Obter resultados
Proporcionar eficcia aos subordinados
Ganhar o cu.

CHIAVENATO, Idalberto, Teoria Geral da Administrao, 3. ed., S. Paulo, 
McGraw Hill, 1987, p. 250 

---
222

Objectivo 3 
Interpretar a Organizao como um sistema aberto.
As organizaes produzem bens e servios e desenvolvem-se em funo das 
pessoas que nelas trabalham. Quaisquer que sejam os seus objectivos, as 
organizaes envolvem pessoas que, cada vez mais, se tornam dependentes 
delas e que, por sua vez, as fazem crescer, sobreviver e as tornam mais 
complexas.
Dificilmente se podero separar as Pessoas das Organizaes. Por isso, 
qualquer anlise organizacional deve supor uma viso sistmica e aberta 
da relao Indivduo/ Organizao.
Por outro lado, a Organizao est, igualmente, em permanente relao 
com o Ambiente. A Organizao recebe recursos do meio, transforma-os e 
lana nele os seus produtos. A sobrevivncia da Organizao depende da 
relao dinmica com o Meio Ambiente, porque s atravs do seu 
intercmbio, a Organizao poder continuar o seu ciclo de actividade.
A Organizao, como qualquer sistema aberto, troca matria e energia 
com o Meio Ambiente e, atravs deste processo, ela deve reajustar-se 
continuamente, no sentido de se adaptar s condies do meio que 
continuamente mudam.

ORGANIZAO
input
RECURSOS DO MEIO AMBIENTE
. energia
. informao
. entregas 
. recursos materiais 
. recursos humanos 
. recursos mercadolgicos

Transformao

output
RESULTADOS / PRODUTOS
. produtos
. servios
. entregas
. vendas
. entregas 

---
223 
A Organizao como sistema aberto interage com o meio e com as pessoas. 
Se compararmos a Organizao com um organismo vivo verificamos que ela 
vai buscar ao meio (inputs) matria-prima, que depois transforma e vende. 
Com a retoma das vendas, compra mais matria-prima para manter o ciclo 
contnuo e produtivo.
Na Organizao existe a entrada de pessoas, de materiais e dinheiro e 
saem (outputs) servios produtos e recompensas.
A Organizao  um sistema adaptativo que muda, de acordo com as 
exigncias do meio. Ela  afectada pelo meio, mas tambm o afecta a ele. 
A Organizao tem que crescer, mudar e adaptar-se para acompanhar o ritmo 
do desenvolvimento tecnolgico, mercadolgico e as mudanas sociais e 
econmicas do Meio Ambiente.

Metamorphose - M. C. Escher

---
224

Objectivo 4 
Reconhecer a importncia das pessoas nas organizaes
As pessoas, nas organizaes, podem ser vistas sob duas perspectivas 
diferentes:
a) como pessoas que tm a sua prpria individualidade, os seus valores, 
motivaces, atitudes, interesses e objectivos pessoais;
b) como recursos, ou seja, como seres dotados de determinadas 
habilidades, capacidades, conhecimentos e competncias, necessrias para 
a realizao dos objectivos organizacionais.

Cada pessoa  um ser nico, diferente de qualquer outro e, a 
Organizao no tem meios nem capacidade para conhecer e compreender cada 
uma das pessoas que nela trabalham.
O Homem est numa permanente relao com o meio, quer fsico, quer 
social; ele reage aos estmulos do ambiente, mas tambm se lhes antecipa, 
promovendo, ele prprio, mudana no ambiente (posio proactiva).
O Homem  um ser motivado, que age em funo de determinados objectivos 
e que se esfora para os atingir.
O comportamento das pessoas depende, pois, de factores: 
INTERNOS - Necessidades, caractersticas de personalidade, capacidades, 
motivaes, percepo, atitudes, emoes, valores, etc.
EXTERNOS - Aqueles que dependem do meio ambiente, da organizao, do 
grupo onde est inserido, da poltica de remuneraes, etc.
Na Organizao, as pessoas so afectadas por estmulos, uns positivos, 
outros negativos.

---
225
ESTMULOS NEGATIVOS - So os que restringem a actividade do sujeito e 
limitam a sua liberdade de aco, tais como:
. normas;
. horrios de trabalho;
. regulamentos;
. disciplina;
. proibies;
. ordens.

ESTMULOS POSITIVOS - So os que estimulam a actividade do sujeito e 
proporcionam a satisfao das suas necessidades e objectivos pessoais, 
tais como:
. informaes;
. boa relao com os colegas;
. boa remunerao;
. oportunidades.

---
226

Questionrio 1
1. O que  uma Organizao?
2. O que  mais fcil de avaliar pelo meio onde se insere a 
Organizao, a eficcia ou a eficincia?
3. O que  uma Organizao eficiente?
4. O que significa dizer que a Organizao  um sistema aberto?
5. Porque  que as pessoas so importantes para a Organizao?
6. Apresente 4 factores, no seio da Organizao, que possam afectar 
negativa ou positivamente as pessoas que nela trabalham.

---
227

Respostas ao questionrio 1
1. A Organizao  um sistema de actividades executadas por duas ou 
mais pessoas que comunicam e coordenam os seus esforos e habilidades 
para atingirem objectivos comuns.
2. A eficcia, porque esta se relaciona com o facto dos objectivos 
serem ou no alcanados.
3.  aquela que tem em considerao as pessoas e as suas actividades 
para consecuo dos objectivos, e no visa somente o produto final do seu 
trabalho.
4. A Organizao  aberta em relao aos Indivduos e ao Meio Ambiente 
onde se insere. As pessoas trabalham na Organizao e ajudam-na a 
crescer, a desenvolver-se, a adaptar-se s novas exigncias e a atingir 
os seus objectivos. A Organizao ajuda as pessoas a ampliar e a 
satisfazer, progressivamente, as suas necessidades. Por outro lado, a 
Organizao est em permanente relao com o Meio Ambiente porque ele  a 
fonte de recursos da Organizao e  nele que so lanados os produtos 
produzidos. A Organizao est em permanente interaco com as pessoas e 
o Meio e qualquer mudana num deles afecta significativamente qualquer um 
dos outros.
5. A Organizao admite as pessoas porque as considera dotadas de 
habilidades, capacidades, conhecimentos e competncias que so 
necessrios e fundamentais para a realizao dos objectivos da empresa. 
So as pessoas que produzem bens ou servios.
6. Factores positivos: trabalho estimulante, boa relao com os 
superiores e os colegas, boa remunerao.
Factores negativos: muitas proibies, normas muito rgidas, 
remunerao abaixo da mdia, chefia rgida e autoritria.

---
228

Objectivo 5 
Caracterizar o estudo do comportamento organizacional
O comportamento organizacional  o estudo do comportamento dos 
indivduos e dos grupos no seio das Organizaes;  o estudo da sua 
dinmica e do seu funcionamento destas.
As Organizaes s conseguem atingir os seus objectivos atravs das 
pessoas que coordenam os seus esforos no sentido de atingirem 
objectivos, que solitariamente, no conseguiriam.
A Organizao conhece minimamente as pessoas que nela trabalham, 
conhece as suas aptides, habilidades, capacidades e potencial de 
desenvolvimento e, por isso, possui expectativas quanto ao seu 
comportamento e desempenho.
Porm, por outro lado, as pessoas que trabalham na empresa, tambm 
foram desenvolvendo expectativas a seu respeito, esperando, que nela 
satisfaam as suas necessidades pessoais.
Existe um processo de interaco entre a Organizao e as Pessoas, 
oferecendo, a primeira, incentivos e recompensas e as segundas, as suas 
actividades e o seu trabalho.
Existe um contrato entre a Organizao e as Pessoas. A Organizao 
espera que as pessoas que nela trabalham obedeam  sua autoridade. As 
duas partes tm direitos, prticas, privilgios e obrigaes.
Para que a relao e o contrato entre as duas partes sejam 
satisfatrias,  necessrio: 
. que os objectivos da Organizao estejam bem definidos;
. que haja clareza quanto s estratgias e processos para os alcanar;
. que a comunicao entre as pessoas, no seio da Organizao, se faa 
de forma clara, directa e aberta.

O indivduo sente-se bem na Organizao se nela se sentir recompensado, 
isto , se espera que as suas satisfaes pessoais sejam maiores que os 
seus esforos pessoais. Se estes forem maiores que as satisfaes, ele 
sentir-se- mal na empresa e tender a abandon-la.

---
229
A Organizao, por sua vez, espera que a contribuio de cada indivduo 
que nela trabalhe ultrapasse o custo de ter as pessoas na ou seja, os 
seus lucros no podem ser iguais aos custos do pessoal que nela trabalha.

O indivduo espera da organizao:
. salrio competitivo;
. trabalho desafiante;
. ambiente de trabalho agradvel;
. boa relao com os colegas;
. boa relao com as chefias.

(fig.)
- Trabalhar?? ... Bahh!!
O trabalho deve ser fonte de prazer e um meio para a auto-realizao do 
indivduo e no uma obrigao penosa.

---
230

Objectivo 6
Identificar a Organizao como um sistema de papis
Todas as pessoas, numa Organizao, desempenham determinado papel, ou 
seja, um conjunto de actividades e comportamentos que lhes so 
solicitados, de acordo com a posio que nela ocupam.
Cada pessoa desempenha um papel que lhe  atribudo pela Organizao e 
que, normalmente, decorre das capacidades e das tcnicas que o indivduo 
domina e  capaz de manifestar no seu desempenho.
Numa Organizao, o desempenho do papel torna-se complexo devido  
estrutura hierrquica que ela pressupe. Se o chefe atribui determinado 
papel ao subordinado, este tem que ser claro e o mais fiel possvel na 
sua comunicao, para que o subordinado no possa fazer uma interpretao 
pessoal (e distorcida) do que lhe foi solicitado. De facto, nem sempre o 
que o chefe diz, explica ou pede,  perfeitamente entendido pelo 
subordinado.
Para que a Organizao funcione,  necessrio que todos os que nela 
trabalham e nela esto envolvidos, saibam exactamente o que lhes compete 
fazer. Neste sentido,  fundamental que os responsveis pela Organizao 
especifiquem as funes, ou seja, as tarefas que cada indivduo ir 
desempenhar.
FUNO -  o conjunto de tarefas especficas que devem ser executadas 
pelas pessoas, na Organizao. Ao desenhar a funo, no s devem ser 
especificadas as tarefas, mas tambm o modo como elas devem ser 
desempenhadas.
As modernas teorias da Administrao consideram que a funo que o 
indivduo desempenha deve permitir uma grande variedade de operaes de 
trabalho e o uso de vrios equipamentos e procedimentos de modo a torn-
lo mais desafiante e desenvolver ao mximo as capacidades e as 
habilidades dos indivduos.
Herzberg (1966) fala da necessidade de se enriquecer a funo para que 
o indivduo inove e enriquea o seu trabalho, encorajando-o a obter o 
mximo de sucesso nas tarefas que tem a cargo, ampliando, 
consecutivamente, as suas responsabilidades.
Herzberg considera que atravs do enriquecimento do cargo  possvel 
motivar mais as pessoas. Os efeitos desejveis de um enriquecimento do 
cargo seriam:
. maior motivao;
. maior produtividade;
. menor absentismo.

---
231
Enriquecer a tarefa implica um novo conceito de ambiente psicolgico de 
trabalho, novas ideias e princpios acerca das chefias, maior delegao 
de responsabilidades e maiores possibilidades das pessoas crescerem e se 
auto-realizarem dentro da empresa.

TAREFA -  o conjunto de actividades ou operaes realizadas pelo 
colaborador.
FUNO -  o conjunto de tarefas desempenhadas por uma ou mais pessoas, 
ou ainda,  o conjunto de postos de trabalho com a mesma finalidade e 
objectivos.

DESCRIO DE FUNES -  tcnica utilizada para determinar, para cada 
funo: 
. seus objectivos e finalidades;
. tipo de responsabilidades;
. tipo de actividades;
. autonomia;
. poderes;
. contactos, dentro e fora da organizao.
A descrio de funes pretende saber, o que se faz, como se faz, 
porque o faz, os deveres e as responsabilidades de quem desempenha a 
funo.

ANLISE DE FUNES -  a tcnica utilizada para determinar, em relao 
a cada funo, as capacidades, as aptides e os conhecimentos exigidos 
para o exerccio adequado de determinada funo.
Atravs da anlise de funes pretende-se saber os requisitos 
qualificativos para o desempenho da funo.
Normalmente, no processo de anlise de funes tm-se em considerao: 
. os conhecimentos do sujeito;
. as suas aptides;
. o seu nvel de instruo;
. a sua capacidade de adaptao;
. capacidade de iniciativa;        
. capacidades fsicas;
. destreza manual;
. capacidade para assumir responsabilidades (relativamente ao material 
que utiliza, a dinheiro, documentos ou informaes confidenciais);
. capacidade para se ajustar ao local de trabalho.

---
232

Questionrio 2
1. A complexidade da Organizao contribui para a prpria complexidade 
do ser humano. Justifique esta afirmao.
2. Defina comportamento organizacional.
3. Como caracteriza a interaco entre o Indivduo e a Organizao? 
4. Defina tarefa e funo.
5. Descreva uma determinada tarefa.
6. Descreva uma funo sua conhecida.

---
233

Respostas ao questionrio 2
1. O homem, na Organizao, desenvolve e satisfaz uma srie de 
motivaes; ele  capaz de se submeter a mltiplas estratgias directivas 
de acordo com a situao, os seus interesses e os da Organizao; ele 
desenvolve e adquire novas capacidades e habilidades; ele soluciona 
problemas cada vez mais complexos e exigentes; ele adquire novos saberes, 
novos valores e crenas; ele  capaz de desempenhar mltiplos e 
diferenciados papis.
2.  o comportamento dos indivduos e do grupo no seio das 
Organizaes.
3. A Organizao espera que as pessoas desempenhem determinados papis, 
que executem a sua tarefa com xito, que obedeam  autoridade e que se 
sintam satisfeitas e motivadas na realizao dos objectivos 
organizacionais.
As pessoas esperam que a Organizao reconhea o seu trabalho e 
competncia, os recompense adequadamente e favorea a comunicao entre 
todos quantos nela trabalham.
O indivduo espera que, na Organizao, as suas satisfaes sejam 
superiores ao seu esforo; a Organizao espera que os lucros obtidos 
sejam superiores ao custo das pessoas que nela trabalham.
4. A tarefa  o conjunto de actividades individualizadas que o 
indivduo executa.
 o trabalho que o indivduo realiza.
A funo  o conjunto de tarefas desempenhadas por uma ou mais pessoas.
5.
6.

---
234

Objectivo 7
Caracterizar a abordagem clssica da Administrao Organizacional
A abordagem clssica da Administrao Organizacional teve incio no 
princpio do sc. XX e refere-se a duas concepes diferentes, mas com 
muitos pontos comuns: 
1. Escola da Administrao Cientfica - Frederick Taylor 
2. Teoria Clssica - Fayol 

Esta abordagem da Administrao, chamada clssica, surgiu da 
necessidade de responder ao crescimento desorganizado e desmesurado das 
empresas e organizaes.
Tornou-se necessrio que as empresas se organizassem internamente para 
aumentar a sua eficcia, para obter o maior rendimento possvel dos seus 
recursos. As empresas multiplicaram-se, na sequncia da revoluo 
industrial, mas no existia o aproveitamento correcto da sua maquinaria 
nem da mo-de-obra existente. Era necessrio rentabilizar as empresas.

1. Escola da Administrao Cientfica
Esta escola teve a sua origem nos Estados Unidos a partir do engenheiro 
Frederick Winslow Taylor (1856-1915).
A sua preocupao era aumentar a produtividade da empresa, aumentando o 
nvel de eficcia e eficincia dos operrios.
Esta escola coloca a nfase nas Tarefas preocupando-se com: 
. o mtodo de trabalho;
. os movimentos necessrios  execuo da tarefa;
. o tempo-padro para a execuo da tarefa.
Taylor que iniciou a sua actividade como operrio em 1878, passando 
posteriormente e sucessivamente a capataz, a contramestre, chefe de 
oficina e finalmente a engenheiro, registou cerca de 50 patentes de 
invenes sobre mquinas, ferramentas e processos de trabalho.

---
235
Taylor comeou por fazer uma detalhada anlise das tarefas dos 
operrios, analisou processos de trabalho, para os aperfeioar e 
racionalizar.
Considera que o operrio que produz mais, deve ser melhor remunerado 
que o seu colega que produz menos.
Considera que a empresa deve abandonar os mtodos empricos de produo 
e comear a aplicar os princpios gerais da cincia. Considera que a 
Organizao deve ser estudada cientificamente, o que implica uma 
organizao racional do trabalho.

Pressupostos gerais da Administrao cientfica do trabalho:
1. Os oprrrios que desempenham as mesmas tarefas devem faz-lo, todos 
do mesmo modo, e de acordo com a melhor maneira que existe para o fazer.
2. Compete  Administrao da Organizao fazer o estudo minucioso do 
trabalho do operrio e estabelecer a melhor maneira de o executar.
Compete  superviso do operrio, assistir ao seu trabalho durante a 
produo (vigiar e controlar).
Compete ao trabalhador, unicamente executar o trabalho.
3. O trabalho tem melhores resultados e torna-se mais econmico, se se 
dividirem em pequenas partes todos os movimentos necessrios para a sua 
execuo.  necessrio, pois, decompor cada tarefa numa srie ordenada de 
movimentos simples.
4. H que economizar tempo e esforo do operrio. Os movimentos inteis 
so eliminados e os movimentos teis so simplificados.
5. Adaptao dos operrios  tarefa.
6. Maior especializao dos operrios 
7. Maior especializao das actividades.
8. Melhorar a eficincia do operrio. A eficincia  a relao 
existente entre o desempenho real do operrio e o desempenho estabelecido 
previamente, com uma eficincia de 100%. 

A Administrao cientfica coloca o nfase nas Tarefas da Organizao, 
simplificando-as, de modo a obter o mximo de especializao dos 
operrios.

O Operrio, em vez de executar uma tarefa complexa, realiza tarefas 
simples e especficas que, numa linha contnua de montagem, permite obter 
o resultado final - o produto. Este passou por uma srie de operrios, 
intervindo cada um com a sua especificidade, movimentos simples e 
repetitivos.

---
236
Nesta perspectiva, a relao entre os operrios  reduzida ao mnimo 
para no se perder tempo, porque o tempo de produo foi previamente 
estabelecido e no deve haver desvios desse tempo.
De acordo com este plano de Administrao e Organizao empresarial, 
Taylor procura conciliar os interesses da empresa, na medida em que se 
aumenta a produo, diminuindo os seus custos, com os interesses dos 
operrios, na medida em que estes, produzindo mais, obtm maior 
rendimento e salrios mais elevados.
O operrio era de facto muito bem pago, o que aconteceu em muitas 
empresas americanas, apresentando um elevado padro de vida,  custa e em 
troca de um trabalho simples, repetitivo, montono e despersonalizado.
Considera-se que o operrio procura o trabalho, no como meio de auto-
realizao, no porque gosta dele, mas simplesmente porque se trata de um 
meio para ganhar dinheiro.
Considera-se que  exclusivamente o dinheiro que influencia o indivduo 
para o trabalho e  a sua nica fonte de motivao.
Esta concepo conduz-nos a uma determinada viso do Homem - o Homem 
econmico - que somente se interessa por dinheiro, produzindo o mximo de 
que  capaz fisicamente para obter o mximo de salrio e de prmios de 
produtividade.

Crticas  organizao empresarial de Taylor:
1. Viso mecanicista do Homem - Este  visto unicamente como possuidor 
da fora de trabalho, til para a produo. As pessoas so vistas como 
uma sequncia de peas que se articulam para a consecuo de determinada 
tarefa.
2. O homem  considerado como um ser passivo, sem vontade, sem 
iniciativa e outras motivaes e interesses, que no seja o dinheiro. O 
seu papel  executar ordens especficas de forma correcta e o mais 
depressa possvel.
3. Especializao exagerada do operrio, realizada atravs da diviso 
das tarefas, o que aumenta a produtividade e a eficcia do operrio. Esta 
(especializao) no qualifica o funcionrio e impede-o de aprender a 
executar outras tarefas, dificultando a mobilidade profissional. O que 
interessava era colocar o homem certo no lugar certo.
4. Esta perspectiva apresenta uma viso microscpica do homem e no 
considera os aspectos humanos da Organizao.

---
237

2. A teoria clssica da organizao
A teoria clssica foi desenvolvida por Fayol, um engenheiro francs, 
que viveu entre 1841 e 1925. Tal como Taylor, tambm tinha como 
preocupao de base, a eficincia dos trabalhadores na empresa.
Fayol desenvolveu a sua carreira profissional numa empresa metalrgica 
e carbonfera. Ele considera que a aplicao da metodologia cientfica  
empresa, aumenta a sua produo e a sua estabilidade.
Fayol considera que, de entre as vrias funes da empresa, a mais 
importante  a funo administrativa que consiste em: 
. PREVER - Visualizar o futuro e traar o programa de aco.
. ORGANIZAR - Articular o aspecto material e social da empresa.
. COMANDAR - Dirigir e orientar o pessoal.
. COORDENAR - Fazer a devida articulao entre todos os esforos e 
actos das pessoas envolvidas na empresa.
. CONTROLAR - Verificar se os procedimentos do pessoal se acorda com as 
regras e os princpios estabelecidos na empresa.

O papel da Direco consiste em Dirigir e Conduzir a empresa no sentido 
de atingir os objectivos visados, razo de ser da empresa.
Fayol considera que a funo Administrativa  da competncia de todos 
os nveis hierrquicos da empresa e no, somente, dos seus nveis mais 
elevados.
Ele considera que numa empresa, existem pessoas com capacidade 
profissional, ou seja capacidade tcnica, que so os operrios e pessoas 
com capacidade administrativa, que so as chefias.
Com Fayol, a palavra Organizao passa a ter dois sentidos: 
1. SENTIDO LATO - Como uma unidade onde as pessoas interagem entre si 
para alcanar determinados objectivos
2. SENTIDO RESTRITO - Neste sentido a organizao  considerada como 
uma das funes administrativas e significa o acto de organizar, ou seja, 
proporcionar todas as condies humanas e materiais, para que a empresa 
funcione com vista a atingir os seus objectivos.

---
238

Princpios gerais da teoria de Fayol:
1. Defende a diviso do trabalho - considera que a especializao das 
tarefas aumenta a eficincia das pessoas.
2. A empresa deve basear-se no princpio da autoridade - o chefe tem 
autoridade para dar ordens aos subordinados e espera destes, obedincia.
3. Cada operrio deve apenas obedecer a um chefe.
4. Os interesses gerais devem estar acima dos interesses particulares.
5. Na empresa deve haver uma autoridade mxima, no topo da hierarquia e 
escales de autoridade em linha descendente.
A teoria de Faylyol, tal como a de Taylor, apresenta uma viso 
mecanicista do Homem porque no se interessa pelo comportamento humano 
considerado como um todo. No tem em conta as relaes humanas dentro da 
empresa. 
A empresa  vista como um sistema fechado, onde todas as variveis 
esto controladas e as consequncias so previsveis.
Fayol coloca a nfase da sua anlise empresarial na Estrutura, 
visualizando a Organizao como um conjunto de partes ou rgos. 
Considera que a diviso do trabalho deve pressupor e considerar, sempre, 
a tarefa de coordenao para que o trabalho de conjunto resulte de forma 
harmnica e articulada. 

(fig.)
O trabalho especializado, rotineiro, repetitivo e controlado no desperta 
a auto-realizao e inibe as relaes humanas, dentro da empresa 

---
239

Objectivo 8 
Identificar e caracterizar a teoriadas Relaes Humanas aplicada  
Organizao 
A escola humanstica, surgiu nos Estados Unidos, para responder  
necessidade de humanizar e democratizar a empresa. O desenvolvimento da 
Psicologia e da Sociologia e as suas constantes aplicaes ao mundo do 
trabalho apresentaram uma nova perspectiva acerca do comportamento humano 
e das suas motivaes.
Esta escola teve tambm como base uma experincia muito clebre, 
conhecida pela experincia de Hawthorne.
Esta experincia ps em causa o princpio da teoria clssica que 
afirmava que a produtividade dependia somente de factores objectivos, 
como seja a iluminao da sala onde o operrio trabalhava.
A experincia de Hawthorne desenvolveu-se numa srie de fases e foi 
conduzida por Elton Mayo (1880-1949), pesquisador social, australiano.
Esta experincia realizou-se em 1927 numa fbrica, em Chicago, no 
bairro de Hawthorne, na Western Electric Company.
Mayo escolheu dois grupos de operrios que desempenhavam as mesmas 
tarefas.
Um trabalhou sob a intensidade de luz varivel e outro - o grupo 
controlo - trabalhou sob intensidade constante.
O objectivo da experincia era conhecer o efeito da iluminao sobre a 
produtividade dos operrios.
O que se verificou, foi que no existia uma correlao entre a 
intensidade da luz e a produtividade mas que nesta, interferiam outras 
variveis de carcter psicolgico.
Verificou-se que os trabalhadores aumentavam a sua produo quando 
supunham que a intensidade da luz aumentava e reduziam a produtividade, 
quando supunham que ela diminua.
Esta hiptese foi comprovada. De facto, no local onde trabalhava o 
grupo de controlo, foram mudadas as lmpadas e trocadas por outras de 
igual potncia, mas supondo eles, os operrios, que estas, de facto, 
tinham maior intensidade. O nvel de rendimento dos operrios aumentava 
de acordo com o aumento da luminosidade que os operrios supunham que 
existia, mas que realmente no existia.
Esta experincia permitiu reconhecer a importncia dos Factores 
Psicolgicos no desempenho da tarefa.

---
240 

Concluiu-se que: 
. O nvel de produo no  somente determinado pelas capacidades 
fsicas e pelo treino e especializao do operrio, mas tambm por 
factores psicolgicos, nomeadamente pela expectativa.
. O Trabalhador possui a capacidade social de estabelecer o seu prprio 
nvel de competncia e de eficincia, no dependendo estes, somente, da 
sua capacidade de executar correctamente e com preciso os movimentos.
. A integrao do indivduo num grupo de trabalho aumenta a disposio 
do grupo, e do indivduo, para produzir.
. O trabalho aumenta de qualidade e em quantidade se o operrio estiver 
integrado socialmente, na empresa.
. O comportamento do indivduo  influenciado pelo comportamento do 
grupo e, se este estabelece altos padres de desempenho, o indivduo 
comporta-se nesse sentido.

De acordo com Mayo, no  o dinheiro a principal motivao para o 
desempenho do operrio. As pessoas so motivadas a trabalhar para se 
sentirem reconhecidas pelo seu desempenho, para terem aprovao social e 
participarem nas actividades dos grupos sociais onde se inserem.
A teoria das relaes humanas enfatisa as relaes informais dentro da 
empresa, ao contrrio da teoria clssica, que acentuava somente o aspecto 
formal da organizao.
As relaes informais tm a ver com o comportamento social dos 
empregados, as suas crenas, os seus valores e o modo como comunicam 
entre si. Na empresa, as pessoas estabelecem relaes entre si, 
independentemente das relaes formais de trabalho.
A teoria das relaes humanas dedicou o seu estudo s interaces 
dentro da empresa, onde as pessoas e os grupos desenvolvem aces e 
atitudes significativas.

Esta teoria salienta os seguintes aspectos:
1. Cada indivduo  uma identidade que influencia o comportamento dos 
outros, sofrendo, simultaneamente a influncia destes.
2. Cada indivduo procura ajustar-se aos outros, ser bem aceite e 
compreendido pelo grupo e nele participar.
3. Contedo e a natureza do trabalho influenciam o trabalhador, de tal 
modo que os trabalhos especializados, montonos e repetitivos, afectavam 
o equilbrio psicolgico do trabalhador, a sua motivao e a sua 
eficincia.

---
241
4. A empresa deve formar chefes (lderes) democrticos e preocupados 
com as relaes das pessoas dentro da empresa.

(fig.)
O trabalho em grupo e a integrao social do indivduo na empresa aumenta 
o seu desempenho (eficincia) e a sua motivao para o trabalhado.

---
242

Tarefa 1
Analise o quadro que se segue e que se refere  evoluo conceptual 
desde a teoria clssica de Organizao at  moderna teoria das Relaes 
Humanas.

(quadro adaptado)

TEORIA CLSSICA
CARACTERSTICAS E PREMISSAS
1. Abordagem bsica
Engenharia humana
. adaptao do homem  mquina e vice-versa
2. Modelo de homem
Econmico-racional
. maximizador de vantagens financeiras
3. Comportamento organizacional
Animal isolado
. atomismo tayloriano
. reage como indivduo
4. Comportamento funcional do indivduo
Padrozinvel
. "the one best way" para todos
5. Incentivo
Financeiro (material)
. maior remunerao por maior produo
6. Fadiga
Fisiolgica
. estudo de tempos e movimentos, pausas adequadas
7. Unidade de anlise
Cargo
. a tarefa, tempo e movimentos
. avaliao de cargos e salrios
. nfase nas relaes intercargos
8. Conceito de organizao
Estrutura formal
. conjunto de rgos, cargos e tarefas
9. Representao grfica
Organigrama, fluxograma
. relaes entre rgos e funes

TEORIA DAS RELAES HUMANAS
CARACTERSTICAS E PREMISSAS
1. Abordagem bsica
Cincia Social aplicada
. adaptao do homem  organizao e vice-versa
2. Modelo de homem
Relacional-emocional
. tambm motivado por sentimentos e critrios "no racionais"
3. Comportamento organizacional
Animal social
. carente de apoio e de participao grupal
. reage como membro grupal
4. Comportamento funcional do indivduo
No padronizvel
. diferenas individuais justificam mtodos diferentes
5. Incentivo
Psicolgico
. apoio, elogio, considerao
6. Fadiga
Psicolgica
. monotonia, rotinizao
. ausncia de criatividade
. subutilizao de aptides
. programao excessiva
7. Unidade de anlise
Grupo
. a equipa
. avaliao do moral grupal
. nfase nas relaes entre pessoas no trabalho
8. Conceito de organizao
Sistema social
. conjunto de papis
9. Representao grfica
Sociograma
. relaes percebidas, desejadas, rejeitadas e reais entre pessoas

CHIAVENATO, I., Teoria Geral da Administrao, 3.5 edio, S. Paulo, 
McGraw-Hill, 1987, p. 215 

---
243

Questionrio 3
1. Caracterize a abordagem clssica de Administrao Organizacional.
2. Sentir-se-ia satisfeito se desenvolvesse uma actividade, de acordo 
com os princpios da teoria clssica de Organizao? Porqu?
3. Quais as 5 funes existentes numa empresa, segundo Fayol?
4. Pode afirmar-se que a teoria clssica defende uma viso mecanicista 
do Homem? Porqu?
5. Caracterize a teoria das Relaes Humanas.

---
244

Respostas ao questionrio 3
1. A nfase  colocada na tarefa; a remunerao deve ser proporcional  
produo; as tarefas devem ser feitas todas do mesmo modo, no tempo 
mnimo. O trabalhador deve especializar-se o mais possvel; deve ter a 
eficincia mxima; no se deve relacionar com os outros trabalhadores, 
para no perder tempo.
2.
3. Funes tcnicas, financeiras, comerciais, de segurana e de 
contabilizao.
4. Sim, porque no se interessa pelo indivduo como pessoa com 
determinadas motivaes, interesses e necessidades, nem pelas relaes 
humanas, na empresa. O trabalhador s interessa na medida em que a sua 
fora de trabalho contribui para a produo na empresa. Ele no tem 
autonomia nem liberdade de agir de acordo com os seus interesses. 
Considera-se que o seu nico objectivo e motivao  ganhar dinheiro, o 
que deve ser conseguido com a maximizao da produo.
5. O nvel de produo do trabalhador tambm depende de factores 
subjectivos, psicolgicos; ele  capaz de ser autnomo e responsvel no 
seu trabalho; as relaes interpessoais no seio da Organizao interferem 
na produo; o grupo influencia o desempenho individual; o dinheiro no  
a nica motivao para o trabalho; o trabalho especializado, montono e 
repetitivo afecta o equilbrio psicolgico e a eficincia do trabalhador.

---
245

Objectivo 9 
Relacionar a teoria do desenvolvimento Organizacional com as alteraes 
do Meio e as novas concepes acerca da natureza Humana
A teoria do desenvolvimento organizacional surgiu, a partir de 1962, na 
sequncia das novas ideias sobre: 
. a organizao;
. o ambiente;
. o homem.

O conceito de desenvolvimento organizacional no se pode dissociar do 
conceito de Mudana e da necessidade da Organizao se adaptar  mudana.
Este conceito ope-se ao conceito de organizao tradicional nos 
seguintes aspectos:

CONCEPO MECNICA DA ORGANIZAO 
O indivduo  considerado isoladamente.
Diviso do trabalho e superviso rgida.
O chefe  que toma decises.
Relaes com a chefia, de autoridade-obedincia.

CONCEPO DINMICA DA ORGANIZAO 
O indivduo est em permanente relao e interaco com o grupo.
Participao e responsabilidade grupal.
A tomada de decises  compartilhada, assim como a responsabilidade e o 
controlo.
Relao de confiana chefe-subordinado.

O ambiente onde se insere a organizao est em constante mudana. Se a 
organizao pretende sobreviver, ter que se adaptar a essa mudana.

---
246
O aumento de conhecimentos, da tecnologia e do sistema de comunicaes 
exige que a organizao mude. Caso contrrio, corre o risco de ficar 
inerte, parada no tempo, desadaptada e desnecessria.
A mudana na organizao  exigida quer por foras externas - do 
ambiente - quer por foras intrnsecas  organizao.
As mudanas a operar nas organizaes permitem a sua reconstruo e 
revitalizao, mas elas no podem ser feitas ao acaso e de improviso.  
necessrio planificar para que a mudana se faa de forma satisfatria e 
adequada.
Ora  exactamente desta necessidade de mudana, que decorre a 
necessidade de desenvolvimento.
Nesta perspectiva, o desenvolvimento organizacional constitui todas as 
mudanas planeadas que acontecem no seio da organizao; , pois, uma 
resposta da organizao  mudana.

"Pressupostos-base" do desenvolvimento organizacional
1. A organizao deve adaptar-se continuamente s mudanas.
A organizao, tal como o grupo e o indivduo,  um sistema dinmico e 
aberto em constante reajustamento e reorganizao, para sobreviver. Esta 
mudana  progressiva e contnua.
2. A organizao est em constante interaco com o ambiente.
Uma organizao deve percepcionar a mudana, ser sensvel s 
transformaes do meio e apresentar a flexibilidade suficiente para 
reorganizar os seus recursos, optimizando a sua adaptao.
3. A organizao deve estar em constante interaco com os indivduos 
que nela trabalham.
A organizao, sendo um sistema, supe ter subjacente determinada 
concepo do Homem. Este  concebido como um ser com aptides e 
capacidades para o desempenho, se a organizao lhe oferecer um ambiente 
adequado e a possibilidade de nela crescer e desenvolver o seu potencial 
de realizao.
4. Os objectivos organizacionais devem coincidir, o mais possvel, com 
os objectivos das pessoas que nela trabalham.
O trabalho deve ser estimulante e gratificante, contribuindo este para 
a realizao do trabalhador. Nesse desempenho, os objectivos da empresa 
tambm so atingidos.
 
---
247

Tarefa 2
l. Analise o texto que se segue.
2. Ser que as suas ideias nos remetem para: 
a) Uma conceptivo de Desenvolvimento Organizacional no campo das 
empresas comerciais? 
b) Para uma concepo da empresa comercial como um sistema aberto? 
Justifique.

"(..) o centro comercial , por evidncia, constitudo por lojas (ou, 
melhor, constitudo predominantemente por lojas, uma vez que um centro 
pode e deve, tanto quanto possvel, ter outras actividades para alm da 
mera actividade comercial), lojas essas que se pretendem dirigidas por 
comerciantes modernos e imbudos de um esprito aberto a um trabalho 
conjunto, esprito esse que ter, naturalmente, de ser diferente do do 
"comerciante de rua" (e da, talvez, seja consequente a dificuldade de 
adaptao de alguns comerciantes  realidade do centro comercial). Em 
suma, um comerciante de um centro comercial no est s, vive debaixo do 
mesmo tecto, com os mesmas servios e espaos comuns a outros 
comerciantes, tem um regulamento tambm comum a todos eles, havendo, por 
tudo isso, a necessidade de um esprito diferente e de um grau de 
aderncia a esta frmula de comrcio para a sua bem sucedida insero 
nesta realidade. Ser desejvel que esse comerciante esteja aberto  
inovao, que seja audaz e seja flexvel  mudana. As lojas, em si, tm 
de ser atraentes, devem ter um bom visual, uma boa decorao interior, 
uma boa iluminao, uma boa imagem de marca e, por outro lado, um servio 
prestado ao cliente caracterizado pelo fornecimento de um produto, 
naturalmente, adequado, atravs de um pessoal capaz, formado quer sob o 
ponto de vista do conhecimento do produto vendido quer no conhecimento 
das tcnicas de atendimento ao consumidor, que, nos dias de hoje, tem j 
pouco a ver com aquelas antigas formas de atendimento. Tudo isto leva-nos 
a constatar que  de facto necessrio que o comerciante do centro 
comercial tenha a sua poltica de marketing e esteja actualizado nas suas 
tcnicas de comrcio."

SILVA, D. R. Artur, Comrcio de Especialidade, Lisboa, edio da C.M.L., 
1990, pp. 45-46 

---
248

Objectivo 10 
Definir Cultura e Clima Organizacional 
Uma das formas de mudar a organizao  mudar a sua cultura, o que 
significa mudar o sistema no meio do qual o homem trabalha.
CULTURA ORGANIZACIONAL -  o modo de vida dentro da empresa,  o 
conjunto de valores e de crenas que orienta a interaco e o 
relacionamento das pessoas dentro da organizao.
Todas as empresas tm uma cultura, mais ou menos evidente, que permite 
referendar o modo de funcionamento e de pensar, ao mesmo tempo que serve 
de ponto de referncia s decises e aos procedimentos no seio da 
empresa.
A Cultura da empresa no s identifica e privilegia a empresa, como 
serve para apresentar novas solues aos problemas da empresa. Os 
sucessos que a empresa foi experimentando ao longo da sua existncia so 
parte integrante dessa cultura.
A empresa foi experimentando mltiplas solues nos mais variados 
domnios: relaes humanas, estratgias de produtividade, estrutura, etc. 
e foram surgindo sucessivos modelos mais ou menos eficazes. So 
exactamente estes modelos que constituem a cultura da empresa.
A Cultura deve permitir o equilbrio entre a necessria adaptao da 
empresa s novas exigncias do contexto e  defesa da coeso e eficcia 
do sistema - organizao.
A Cultura pode apresentar-se como factor de sucesso de uma empresa 
quando  forte, isto , quando modela as formas de comportamento e de 
gesto.
A Cultura s tem verdadeiramente interesse quando corresponde  
expectativa dos indivduos e contribui para que se resolvam os problemas 
da empresa, a sua adaptao e organizao.
Possuindo determinada cultura, a empresa dispe de uma "personalidade" 
e "particularidade", que a distingue das outras.
"Raciocinar em termos de cultura de empresa incita a modificar os 
critrios de apreciao. Habitualmente a procura de solues e a 
avaliao de resultados fazem-se por referncia a uma norma, a um padro 
de qualidade ou de sucesso que importa atingir. A abordagem cultural pe 
especialmente a nfase sobre a coerncia das decises tomadas e dos 
resultados conseguidos, relativamente  cultura e  identidade da 
empresa."
MURICE THVENET

---
249
A cultura no  um estado mas tem que evoluir na medida em que 
constitui um processo contnuo de aprendizagem da prpria organizao da 
empresa. Cultura no  sinnimo de fossilizao e de estaticismo.
"Dispor de uma cultura forte no obriga ao imobilismo, mas limita a 
rea das evolues possveis. Identificar os traos caractersticos da 
cultura no impede a mudana, mas limita as oportunidades de mudana."
A cultura da empresa dever ser suficientemente boa, de modo a 
permitir-lhe enfrentar os problemas da adaptao ao contexto e da 
integrao interna.
A cultura deve constituir um apoio e no um obstculo para resolver os 
problemas da empresa.

"O desafio no  criar e desenvolver cultura,  torn-la performante."
LEMAME 

O que permite medir e apreciar a cultura de uma empresa? 
A distncia de poder (o poder da organizao e o estabelecimento da 
ordem).
. O grau de tolerncia s situaes de incerteza.
. A dimenso individualismo / colectivismo.
. A masculinidade / feminilidade.

Componentes da Cultura
OS VALORES - Refere-se quilo que a empresa considera bem ou mal, 
relativamente a vrios aspectos, nomeadamente  relao entre a empresa e 
o indivduo,  concepo de cliente,  qualidade do produto,  relao 
entre a organizao e o contexto, etc.
OS RITOS - Celebrao de acontecimentos marcantes. Momentos carregados 
de sentido. encenao da competio ou cooperao, etc.
OS SMBOLOS - Elementos que materializam o sentido daquilo que a 
organizao julga importante, e que  representativo daquilo em que a 
empresa cr.
OS MITOS - So acontecimentos importantes da empresa e que so 
recordados para reforar o valor, a importncia de variados aspectos da 
empresa.

A cultura da empresa  o conjunto de elementos que conferem 
personalidade e identidade  empresa.
A cultura da empresa promove um conjunto de conhecimentos comuns 
utilizados pelos membros da organizao, na percepo e na anlise dos 
fenmenos do comportamento. As pessoas integrantes da empresa passam a 
ter uma viso comum.

---
250
A cultura da empresa: 
.  cimento que liga os diferentes elementos da empresa;
. explica o que acontece e se passa na empresa;
.  um produto da histria da prpria empresa;
.  patrimnio de saber fazer, maneira de actuar e de pensar, vises 
comuns;
. descreve a organizao.

"A cultura compreende tanto um conjunto de valores, conhecimentos e 
percepes comuns e, sobretudo, hipteses fundamentais. Esta ltima noo 
 a mais importante. Representa conhecimentos de partida para actuar, 
analisar e decidir. A cultura parte da ideia de que a actividade humana, 
que se desenvolve num quadro organizado, no flui naturalmente mas 
decorre de certas hipteses."
MAURICE THVENET 

A cultura da empresa permite seleccionar as suas actividades e os seus 
produtos.
A empresa no vende apenas produtos, vende-se a si prpria.
As pessoas que trabalham na empresa devem, elas prprias, fazer 
aprendizagem da cultura da empresa. A motivao  um fenmeno fundamental 
neste processo, assim como a satisfao no trabalho dela decorrente.
Consoante o tipo de relao estabelecido pela Cultura da empresa, entre 
a empresa e o indivduo, assim se compreendem os vrios sistemas de 
remunerao, incentivos, fixao de objectivos, desenvolvimento da 
competio, etc.
A satisfao no trabalho passa a ser uma noo-base na cultura da 
empresa. A satisfao est ligada  produtividade a  eficcia. Como 
conseguir isto?
A empresa dever esforar-se para encontrar um espao de entendimento e 
de compatibilidade entre os dois sistemas - EMPRESA e INDIVDUO.
A empresa dever acreditar que o xito pessoal passa pelo xito da 
empresa para que trabalha.
A pessoa implica-se verdadeiramente na empresa, nos seus objectivos, se 
o seu sistema de valores e a percepo do seu prprio sucesso individual 
se enquadra no sistema de valores da empresa, na sua cultura.

---
251
O indivduo est implicado (comprometido) com a empresa, quando: 
. aceita os objectivos e os valores da empresa;
. tem vontade de actuar no sentido dos objectivos e das finalidades que 
a organizao estabelece;
. deseja manter a sua participao na vida da empresa;
. existe coerncia entre os seus objectivos e os da empresa.

Numa empresa, de acordo com o Modelo de Halodis, existem 3 tipos de 
colaboradores, segundo o grau de adeso e de implicao na empresa:
1. O MISSIONRIO -  aquele que aderiu profundamente aos valores da 
empresa, no se preocupando com as oportunidades. Trata-se de pessoas que 
entram na empresa por causa da imagem que esta tem no exterior. (Corre 
alguns riscos porque pode rejeitar o trabalho e acusar a empresa de 
ingratido.) 
2. O MERCENRIO -  aquele que est na empresa pelas oportunidades que 
ela lhe oferece. O mercenrio abandona a empresa quando se lhe apresenta 
uma proposta melhor.
3. O DEMISSIONRIO -  aquele que no tem oportunidades nem adeso aos 
valores da empresa. Faz um pressentismo contemplativo.

CLIMA ORGANIZACIONAL -  o meio interno da organizao, a atmosfera 
psicolgica, humana e social que nela se vive. O Clima influencia o 
comportamento das pessoas na organizao, porm nem todos quantos nela 
trabalham sentem e percepcionam o Clima do mesmo modo.
O Clima  o resultado de uma multiplicidade de factores que intervm em 
graus e nveis diferentes, tais como: a tecnologia utilizada na empresa, 
as polticas e os objectivos empresariais, os comportamentos que so 
encorajados ou sansionados, etc.

---
252

Objectivo 11
Relacionar os estudos sobre liderana com o valor atribudo s Relaes 
Humanas, na Organizao 
A concepo de homem social dentro da Organizao, substitui a nfase 
que antes era colocada nas tarefas, pela nfase que agora  colocada nas 
pessoas.
O trabalhador  considerado como um ser complexo, cujo comportamento na 
empresa, nomeadamente o trabalho, resulta de uma multiplicidade de 
factores motivacionais.
O comportamento das pessoas, assim como o dos grupos, exige um estilo 
de liderana adequado. A liderana passa a ser objecto de estudo e de 
pesquisa da Psicologia Social.
O conceito de liderana sofre profundas alteraes e a organizao 
treina os seus lderes para que estes consigam, dos seus subordinados, 
altos valores de desempenho.

(fig.)
O lder - conceitos de liderana

---
253                

Objectivo 12
Definir liderana
Peter Drucker afirma que, de cem novas empresas que iniciam a sua 
actividade, cerca de metade deixa de funcionar dois anos aps o seu 
incio e, das restantes, 25% terminam a sua actividade 5 anos depois.
Considera que muitos dos insucessos destas empresas so fruto de uma 
liderana ineficaz.
De acordo com George Terry (1960) "a liderana  a actividade de 
influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objectivos 
de grupo"
Esta definio parece ser vlida para qualquer tipo de organizao 
porque, em qualquer situao em que um indivduo procure influenciar o 
comportamento de outro indivduo, estamos perante o fenmeno de 
liderana.
A liderana,  pois, um fenmeno de influncia interpessoal exercida em 
determinada situao atravs do processo de comunicao humana, com vista 
 comunicao de determinados objectivos.
O comportamento de liderar envolve mltiplas funes, tais como 
planificar, informar, avaliar, controlar, motivar, recuperar, punir, etc. 
Contudo, liderar  essencialmente, orientar o grupo, as pessoas em 
direco a determinados objectivos ou metas.
Sendo a liderana um processo de influncia,  necessrio que o lder 
modifique, intencionalmente o comportamento de outras pessoas, o que  
possvel atravs do modo como utiliza o seu poder e a sua autoridade.

---
254

Objectivo 13
Problematizar as caractersticas do lder: traos pessoais versus 
situao
Durante bastante tempo, os estudos sobre liderana aceitavam o facto de 
que os lderes tinham certas caractersticas, tais como a amabilidade, a 
fora fsica, a inteligncia a amabilidade, etc, que se consideravam 
fundamentais para o exerccio da liderana.
Deste modo considerava-se que as qualidades inerentes aos lderes eram 
pessoais, o que pressupunha que, desde muito cedo seria possvel 
determinar os potenciais lderes.
A teoria dos traos de personalidade considerava que o lder possua 
traos e caractersticas que o identificavam e que o tornavam o grande 
homem, tal como o acentuou, em 1910, Carlyle.
Sendo assim, parecia estar em causa o papel do treino e da formao, na 
aprendizagem da liderana.
Lindzey (1948), atravs de vrios estudos sobre lderes em situao, 
verificou que no era possvel, dada a sua divergncia, encontrar 
qualquer trao de personalidade que pudesse distinguir os lderes dos no 
lideres.
Parece no existir uma habilidade especial, prpria do lder que o 
caracterize, porque o seu comportamento difere com a situao e com os 
liderados.
Acentuando a importncia do comportamento e da situao de liderana  
possvel admitir a possibilidade do treino e da adaptao do lder s 
funes de liderana.
Segundo esta perspectiva a liderana implica uma relao funcional, 
porque exerce uma influncia interpessoal.
Se a teoria dos traos se confirmasse, ento, o lder s-lo-ia sempre, 
e de forma eficaz, em todas as situaes e em relao a qualquer 
indivduo ou grupo. O que a realidade organizacional e grupal revela,  
que existem caractersticas diferentes nos lderes. Um lder pode ter 
muito sucesso numa situao e insucesso noutro contexto situacional.

---
255

Objectivo 14
Caracterizar a teoria dos trs estilos de liderana
White e Lippitt (1939) estudaram a liderana em termos de estilo de 
comportamento do lder, na relao com o subordinado.
O estilo de comportamento do lder refere-se ao que ele faz e como o 
faz.
Estes autores consideram que existem trs estilos de liderana: 
. Autoritria 
. Democrtica 
. Liberal 
O estudo foi feito com crianas de 10 anos que foram distribudas em 4 
grupos e que, de 6 em 6 semanas, eram submetidos a um estilo diferente.

---
256

Caractersticas de cada um dos estilos de liderana:

1. ESTILO AUTOCRTICO
. Apenas o lder fixa as directrizes, sem qualquer participao do 
grupo.
. O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das 
tarefas, uma de cada vez,  medida que so necessrias para o grupo.
. O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o 
seu companheiro de trabalho.
. O lder  dominador e  "pessoal" nos elogios e nas crticas ao 
trabalho de cada subordinado. 

(fig.)
O lder autocrtico  dominador o que provoca tenso e frustrao no 
grupo.

---
257

2. ESTILO DEMOCRTICO:
. As directrizes so debatidas e decididas pelo grupo, sendo o papel do 
lder, de assistir e de estimular.
.  o grupo que esboa as providncias e as tcnicas para atingir os 
objectivos, solicitando aconselhamento tcnico ao lder, quando 
necessrio, sugerindo este, duas ou mais alternativas para o grupo 
escolher. As tarefas ganham uma nova dimenso  medida que se sucedem os 
debates.
.  o grupo que decide sobre a diviso das tarefas e cada membro do 
grupo tem a liberdade para escolher o seu companheiro de trabalho.
. O lder procura ser um membro igual aos outros do grupo, no se 
encarregando muito de tarefas. O lder  objectivo e quando critica e 
elogia, limita-se aos factos.

(fig.)
O lder democrtico promove a amizade e o bom relacionamento entre o 
grupo, e desenvolve um ritmo de trabalho progressivo e seguro.

---
258

3. LDER LIBERAL (laissez faire):
. Os elementos do grupo tm liberdade completa para tomar as decises 
com a participao mnima do lder.
. A participao do lder  limitada, esclarecendo apenas quem pode 
fornecer informaes ao grupo.
.  o grupo que decide sobre a diviso das tarefas e escolhe os seus 
companheiros. O lder no participa.
. O lder no regula nem avalia o que se passa no grupo. O lder apenas 
faz alguns comentrios irregulares sobre a actividade do grupo, quando  
questionado.

(fig.)
O lder liberal no se impe perante o grupo e, por isso, no  
respeitado. Este estilo de liderana promove o individual e as discusses 
pessoais.

---
259

Consequncias dos trs estilos de liderana

1. LIDERANA AUTOCRTICA:
. O grupo revela uma grande tenso, frustrao, agressividade, ausncia 
de espontaneidade e iniciativa. No existe amizade.
. Embora, aparentemente gostem do que fazem, no revelam qualquer 
satisfao em relao  tarefa.
. O trabalho s se desenvolve na presena fsica do lder. Quando este 
se ausenta os grupos produzem pouco e tendem a expandir os sentimentos 
recalcados, agredindo-se e tornando-se indisciplinados.

2. LIDERANA DEMOCRTICA:
. Desenvolve-se a amizade entre os vrios membros do grupo.
. O lder e os subordinados desenvolvem comunicaes espontneas, 
francas e cordiais. O trabalho desenvolve-se a um ritmo suave e seguro, 
mesmo que o lder se ausente. Existe um clima de satisfao.

3. LIDERANA LIBERAL:
. Apesar dos membros do grupo terem uma actividade intensa, a produo 
no  satisfatria.
. As tarefas desenvolvem-se ao acaso com oscilaes e perde-se muito 
tempo com discusses. Fala-se mais de problemas pessoais do que de 
assuntos relativos ao trabalho.
. Verifica-se um certo individualismo agressivo e pouco respeito pelo 
lder.
. O grupo que produz maior quantidade de trabalho  o autocrtico, mas 
 o democrtico que apresenta uma maior qualidade no trabalho.

---
260

Objectivo 15
Caracterizar a teoria de liderana situacional de Tannenbaum e Schmidt 
(1958)
As teorias situacionais procuram explicar a liderana num contexto mais 
amplo do que os dos traos de personalidade.
As teorias situacionais partem do princpio de que no existe um nico 
estilo ou caracterstica de liderana vlida para qualquer situao.
Tannenbaum e Schmidt expem uma abordagem situacional de liderana 
sugerindo que existe uma ampla gama de padres de comportamento de 
liderana, que o lder pode escolher na sua relao com os seus 
subordinados.
Cada tipo de comportamento relaciona-se com o grau de autoridade 
utilizado pelo lder e pelo grau de liberdade disponvel para os 
subordinados.
Para que o lder escolha o seu padro de liderana que desenvolve na 
sua relao com os seus subordinados  preciso ter em considerao 3 
foras:
1. Fora do lder
2. Fora do subordinado
3. Fora da situao

1. Fora do lder
. Sistema de valores e convices.
. Confiana nos subordinados.
. As suas ideias pessoais acerca de como liderar.
. Os seus sentimentos de segurana em situaes incertas.

2. Foras do subordinado
. Suas necessidades de liberdade ou de orientao superior.
. Sua disposio para assumir responsabilidades.
. Sua capacidade de segurana em situaes de incerteza.
. Seu interesse pelo trabalho.
. Sua compreenso e identificao do problema.
. Seus conhecimentos e experincias para resolver os problemas.
. Sua expectativa de participao, nas decises.

---
261

3. Foras da situao
. O tipo de empresa, seus valores, tradies, polticas e directrizes.
. A eficincia dos subordinados.
. O problema a resolver ou a complexidade do trabalho.

CONTNUO DO COMPORTAMENTO DE LIDERANA
(Autoritrio) ........................................... (Democrtico)
Orientado pela tarefa .......................... Orientado por relaes

Fonte de autoridade:
+ ................................................................... -
Uso de Autoridade pelo Lder ... rea de Liberdade para os Subordinados
. O lder toma decises, que apresenta depois aos seguidores
  . O lder "vende" a deciso
    . O lder apresenta ideias e pede perguntas
      . O lder apresenta deciso provisria, sujeita a mudana
        . O lder apresenta o problema recebe sugestes, toma deciso
        . O lder define limites; pede que o grupo tome uma deciso
          . O lder permite que os subordinados funcionem em limites 
definidos pelo superior

Fonte: Robert Tannenbaum e W. Schmidt, "How to choose a Lidership 
Pattern", (1967) in: Harvard Business Review, n 2958, p. 96.

---
262
O interesse do lder pelas tarefas, corresponde a uma representao do 
lder autoritrio e o interesse do lder pelas relaes humanas 
corresponde a uma orientao do lder democrtico.
A diferena entre os dois estilos de liderana baseiam-se nas 
suposies que tm acerca da fonte do poder e da autoridade e da natureza 
humana.
O estilo autoritrio baseia-se na ideia de que o poder do lder advm 
da posio que ocupa e aceita que as pessoas so irresponsaveis e 
preguiosas, por natureza (teoria X de McGregor).
O estilo democrtico supe que o seu poder lhe  conferido pelos 
subordinados e acredita que as pessoas se podem auto-dirigir, e que so 
criativas no trabalho, desde que motivadas (teoria Y).
De acordo com o esquema desenvolvido por Tannenbaum e Schmidt o lder 
que se encontra na extremidade autoritria do contnuo tende a orientar-
se para as tarefas e exercer o seu poder sobre os subordinados.
Os lderes cujo comportamento se encontra na dimenso democrtica esto 
orientados para os subordinados dando-lhes liberdade no trabalho.

---
263

Questionrio 4
1. Apresente as diferenas entre os princpios subjacentes  teoria do 
desenvolvimento organizacional e os princpios da viso tradicional 
(mecanicista) da Organizao.
2. Defina Cultura Organizacional e Clima Organizacional.
3. Porque  que os estudos da liderana comearam a preocupar as 
Organizaes?
4. O que  a liderana?
5. Apresente um argumento que inviabilize o pressuposto de que existem 
caractersticas inatas no lder, para o desempenho das suas funes.
6. Partindo da teoria dos 3 estilos de liderana, construa, 
individualmente ou em grupo, uma escala, para detectar um determinado 
estilo de liderana, tendo em considerao as caractersticas referidas 
no Objectivo 17.
(O questionrio ser feito visando a sua aplicao aos subordinados e 
as suas respostas podero ser dadas assinalando com uma cruz, uma das 3 
alternativas apresentadas: SIM, NO e TALVEZ.)

---
264

Respostas ao Questionrio 4
1. A viso tradicional de Organizao considera que esta se deve 
centrar no trabalho e no seu produto, excluindo a preocupao pelo 
indivduo e pelas relaes humanas dentro da Organizao. Aceita a 
existncia de uma estrutura hierrquica rgida baseada no princpio da 
obedincia. Cada trabalhador tem uma tarefa especfica e apenas tem a sua 
viso do trabalho ou da organizao.
A teoria do Desenvolvimento Organizacional defende a necessidade da 
Organizao estar em abertura permanente ao meio, apresenta novos 
princpios acerca do trabalho e das relaes interpessoais na empresa. 
Promove o trabalho em grupo, a gesto participativa, a responsabilidade 
colectiva, a tomada de decises compartilhadas e a auto-realizao do 
indivduo.
2. Cultura organizacional  o conjunto de valores e de crenas que 
orientam as interaces na Organizao;  o modo de pensar comum das 
pessoas que foi veiculado pela empresa e que serve de referncia s 
tomadas de deciso;  a personalidade da empresa.
Clima organizacional  a atmosfera psicolgica, humana e social, que se 
vive na Organizao.
3. Porque o valor dado  pessoa e s relaes interpessoais, na 
Organizao, revelou que o trabalhador  um ser complexo, cujo 
comportamento resulta de mltiplos factores, sendo um dos mais 
importantes, o tipo de liderana existente.
4.  a actividade de influenciar pessoas, influenciando-as e 
orientando-as para que se empenhem voluntariamente em direco a 
determinados objectivos ou metas.
5. Se assim fosse, o lder seria sempre eficaz, qualquer que fosse a 
situao e os liderados.
6.

---
265

Objectivo 16
Caracterizar o sistema de liderana de Rensis Likert
Rensis Likert e alguns dos seus colegas do Instituto de Pesquisa Social 
de Michigan, salientaram o facto de os Recursos Humanos serem essenciais 
para uma boa organizao.
A partir de variadas pesquisas comportamentais implantaram programas de 
mudana organizacional ajudando-as a passar das suposies de teoria X 
para a teoria Y, ou seja, da manuteno de um comportamento imaturo para 
o desenvolvimento de um comportamento mais maduro.
Likert verificou que, nas organizaes, podem existir vrios tipos de 
liderana, representando-os num contnuo que vai desde o sistema 1 ao 
sistema 4.

Sistema 1
. O lder no tem confiana nos subordinados porque estes raramente so 
envolvidos em qualquer processo de tomada de deciso.
. As decises e o estabelecimento de objectivos so feitos pelo lder e 
so transmitidas de cima para baixo.
. Os subordinados trabalham sob um clima de medo, ameaas, punies e, 
por vezes, algumas compensaes.
. H poucas interaces entre o lder e os subordinados, o que gera o 
medo e a desconfiana.

Sistema 2
. O lder mostra uma certa confiana nos subordinados, mas a maior 
parte das decises e da fixao dos objectivos so determinados 
superiormente.
. Existe uma certa condescendncia por parte do lder, em relao ao 
subordinado mas ainda existe medo e precauo por parte deste ltimo.

Sistema 3
. O lder tem confiana nos subordinados, ainda que no seja total. Os 
subordinados podem tomar algumas decises, mas as decises gerais e de 
natureza poltica so tomadas pelos chefes.
. Existe comunicao quer a nvel descendente, quer ascendente dentro 
da escala hierrquica. Existe interaco entre lder e subordinado e um 
clima de confiana. O chefe delega alguns processos nos subordinados 
confiando, por isso, na sua responsabilidade.

---
266

Sistema 4
. O lder tem plena confiana nos subordinados. O processo de deciso 
est descentralizado e os subordinados podem tomar decises. O tipo de 
comunicao na escala hierrquica tambm  horizontal, alm de ascendente 
e descendente. Os subordinados participam no desenvolvimento da empresa, 
fixam objectivos, aperfeioam os mtodos e avaliam a progresso do 
desempenho. A responsabilidade do processo de controlo  de todos.

Likert, para os seus estudos elaborou um instrumento que contempla 
vrios itens:
- motivao
- comunicao
- tomada de decises
- interaco 
- influncia
- fixao de objectivos
- processo de controlo
(O instrumento completo inclui mais de 20 itens.)

Exemplos de items da tabela das caractersticas de organizao e 
desempenho de diferentes sistemas administrativos de Likert: 

PROCESSOS DE LIDERANA

Varivel Organizacional - Grau de confiana dos superiores nos 
subordinados

SISTEMA 1 
No tem confiana nos subordinados 

SISTEMA 2 
Tem confiana condescendente, como a do senhor para com o criado

SISTEMA 3
Confiana substancial mas no total; ainda que quer ter o controlo das 
decises

SISTEMA 4 
Confiana total em todos os assuntos

Varivel Organizacional - Tipo de foras motivadoras; Maneiras como os 
motivos so usados

SISTEMA 1
Medo, ameaas, punies e recompensas ocasionais

SISTEMA 2
Recompensas e alguma punio real ou potencial

SISTEMA 3
Prmios, punies ocasionais e alguma participao

SISTEMA 4
Recompensas econmicas com base num sistema de compensao desenvolvido 
atravs de participao e envolvimento grupal na fixao de objectivos, 
melhoramento de mtodos, avaliao de progressos, etc.

Varivel Organizacional - Tipo de processo de interaco-influncia; Grau 
e tipo de interaco

SISTEMA 1
Pouca interaco sempre com medo e desconfiana

SISTEMA 2
Pouca interaco, geralmente com alguma condescendncia da parte dos 
superiores; medo e precauo da parte dos subordinados

SISTEMA 3
Interaco moderada muitas vezes com bom grau de confiana

SISTEMA 4
Interaco ampla e amistosa, com elevado grau de confiana. 

---
267

Objectivo 17
Avaliar o comportamento do lder em funo da tarefa e das Relaes 
Humanas
Em 1945 o "Bureau of Business Research" de Ohio State University 
empreendeu uma srie de estudos sobre a liderana, tentando identificar 
algumas dimenses do comportamento do lder.
O processo de liderana foi definido como sendo o comportamento de um 
indivduo, ao pretender dirigir as actividades de um grupo para a 
realizao de determinados objectivos.
Considerou-se que a descrio do comportamento do lder se poderia 
limitar a duas dimenses: 
. Estrutura de iniciao ou orientao para a tarefa 
. Considerao ou orientao para as Relaes Humanas 

ORIENTAO PARA A TAREFA - Refere-se ao comportamento do lder ao 
delinear a relao entre ele e os seus subordinados e ao estabelecer 
padres de organizao bem definidos, tipo de comunicao e mtodos de 
procedimento.
ORIENTAO PARA AS RELAES HUMANAS - Refere-se a um comportamento 
indicativo da amizade, confiana mtua, respeito e calor humano nas 
relaes entre o lder e os subordinados.

A equipa de estudo sobre o comportamento dos lderes verificou que a 
Estrutura de Iniciao e a Considerao se encontram em dimenses 
distintas e separadas e que uma nota baixa numa das dimenses no 
significa necessariamente uma nota baixa na outra.
Pela primeira vez, o comportamento do lder  representado em dois 
eixos separados e no num contnuo nico.
Foram encontrados 4 quadrantes que possibilitam vrias combinaes de 
Estrutura de Iniciao e de Considerao.

---
268

(grfico, a seguir descrito:)

ESTILOS BSICOS DE COMPORTAMENTO DO LDER

Considerao - Comportamento de Relaes 
de
(Baixo)
a
(Elevado)

e

Estrutura de Iniciao - Comportamento de Tarefa
de
(Baixo)
a
(Elevado)

Possibilidades:
- Relaes Elevadas e Tarefa Baixa
- Tarefa Baixa e Relaes Baixas
- Tarefa Elevada e Relaes Elevadas
- Tarefa Elevada e Relaes Baixas

O lder tanto pode obter pontuaes altas ou baixas nas duas dimenses 
como uma pontuao alta numa dimenso e baixa na outra.

---
269

Objectivo 18
Identificar o processo de avaliao do estilo de liderana, de acordo com 
a matriz (grid) gerencial de Robert Blake e Jane Mouton
Blake e Mouton utilizaram de forma genrica os conceitos de REALIZAO 
DE TAREFAS e RELAES PESSOAIS no seu programa de desenvolvimento 
gerencial.
O lder, perante uma situao concreta tem, muitas vezes, dificuldade 
em avali-la de forma objectiva. O lder age em funo de certas 
premissas, nas quais acredita e que, por isso, deixa que guiem o seu 
comportamento.
Se o lder acredita que os seus subordinados so preguiosos, ele 
tender a verificar isso mesmo, a partir da observao duma pequena 
paragem no processo de trabalho. Ele tende a reforar a sua premissa, o 
que vai, igualmente, reforar a sua autoridade e represso.
Blake e Mouton salientam o facto de que as premissas podem e devem 
mudar, caso o lder deseje alterar o seu estilo de liderana.
Os autores consideram que uma comunicao aberta e franca, na empresa, 
 a condio fundamental para a eficcia da liderana e consequentemente, 
para o xito da organizao.
O lder deve autoavaliar-se, para tomar conscincia do tipo de 
comunicao que predomina no seu comportamento.
Para isso o lder, de entre os pargrafos que se seguem (A, B, C, D, E) 
deve atribuir o n 5 ao comportamento que nele  mais caracterstico, o 
n 4 ao 2 comportamento mais caracterstico e assim sucessivamente, at 
ao n 1 que  atribudo ao comportamento que nunca adopta e que, portanto 
no lhe  caracterstico.
O lder deve basear-se no seu desempenho real, para hierarquizar estes 
comportamentos.
S reconhecendo os seus limites e defeitos  que o lder poder 
aperfeioar-se e tornar-se eficiente no seu papel.

---
270

Tarefa 3
Hierarquia de comportamento.

Atribua o n 5 ao que  mais caracterstico em si, o n 4 ao seguinte, 
depois o n 3, 2 e 1.

A. Aceito com indiferena as decises tomadas por outros. Evito tomar 
partido, procurando no revelar as minhas opinies, atitudes e ideias.
Quando ocorre conflito, tento no me envolver ou tento manter-me 
neutro.
Graas ao meu no-envolvimento, raramente me irrito. O meu senso de 
humor  tido pelos outros como desfocado ou irrelevante. Esforo-me 
apenas o suficiente para manter a minha situao.
B. Apoio as decises que promovem as boas relaes. Aceito opinies, 
atitudes e ideias alheias em vez de impor as minhas. Tento evitar que se 
crie conflito e, quando ele ocorre, procuro acalmar os nimos para manter 
o pessoal unido. Devido ao mal estar que as tenses podem gerar, recuo de 
maneira afvel e amistosa. O meu senso de humor procura desviar a ateno 
dos pontos srios. De preferncia apoio os outros, em vez de tomar a 
iniciativa.
C. Busco decises viveis, ainda que imperfeitas. Quando surgem ideias, 
opinies ou atitudes diferentes das minhas, proponho posies 
intermedirias. Ante o conflito, procuro chegar a solues equitativas 
que contornem a situao. Sob tenso, fico em dvida sobre como atender 
s expectativas dos outros. O meu senso de humor leva  minha aceitao 
pessoal ou  dos meus pontos de vista. Procuro sustentar um ritmo de 
trabalho bom e constante.
D. Espero que as minhas decises sejam consideradas como a ltima 
palavra. Defendo as minhas ideias, opinies e atitudes mesmo que, por 
vezes, tenha de "pisar nos calos" dos outros. Quando ocorre conflito, 
tento suprimi-lo ou fazer prevalecer a minha posio. Quando as coisas 
no vo como espero, contesto, resisto ou volto  carga, contra-
argumentando. O meu senso de humor  mordaz. Eu "dou duro" e fao os que 
trabalham comigo "darem duro" tambm.
E. Esforo-me profundamente para conseguir decises vlidas e criativas 
que resultem em compreenso e consenso. Procuro e estou atento a ideias, 
opinies e atitudes diferentes das minhas. Tenho convices firmes, mas 
mudo de opinio diante de ideias mais vlidas do que as minhas. Quando 
surge conflito, procuro detectar os motivos e solucionar as causas 
subjacentes. Quando provocado, contenho-me, embora seja visvel a minha 
impacincia. O meu senso de humor  adequado s diversas situaes e 
facilita aberturas; mesmo sob presso, mantenho certo senso de humor. 
Empenho-me a fundo e levo os demais a acompanhar-me.

Fonte: ROBERT, R. Blake e MOUTON, Jane, O Novo Grid Gerencial (5 
edio), S. Paulo, Pioneira Editora, 1988, p. 2

---
271

Tarefa 4
Analise cada uma das dimenses que se seguem, de 1 a 6. Em relao a 
cada uma, marque com um crculo a afirmao que melhor corresponda ao seu 
comportamento e s suas caractersticas pessoais.

Dimenso 1: DECISES
A1. Aceito com indiferena as decises tomadas por outros.
B1. Apoio as decises que promovem as boas relaes.
C1. Busco decises viveis, ainda que imperfeitas.
D1. Espero que as minhas decises sejam consideradas como a ltima 
palavra.
E1. Esforo-me profundamente para conseguir decises vlidas e 
criativas que resultem em compreenso e consenso

Dimenso 2: CONVICES
A2. Evito tomar partido, procurando no revelar as minhas opinies, 
atitudes e ideias.
B2. Aceito opinies, atitudes e ideias alheias, em vez de impor as 
minhas.
C2. Quando surgem ideias, opinies ou atitudes diferentes das minhas, 
proponho posies intermedirias.
D2. Defendo as minhas ideias, opinies e atitudes mesmo que, por vezes, 
tenha de "pisar nos calos" dos outros.
E2. Procuro e estou atento a ideias, opinies e atitudes diferentes das 
minhas. Tenho convices firmes, mas mudo de opinio diante de ideias 
mais vlidas do que as minhas.

Dimenso 3: CONFLITO
A3. Quando ocorre conflito, tento no me envolver ou manter-me neutro.
B3. Tento evitar que se crie conflito e, quando ele ocorre, procuro 
acalmar os nimos para manter o pessoal unido.
C3. Ante o conflito, procuro chegar a solues equitativas que 
contornem a situao.
D3. Quando ocorre conflito, tento suprimi-lo ou fazer prevalecer a 
minha posio.
E3. Quando surge conflito, procuro detectar os motivos e solucionar as 
causas subjacentes.

---
272

Dimenso 4: EMOES (temperamento)
A4. Graas ao meu no-envolvimento, raramente me irrito.
B4. Devido ao mal-estar que as tenses podem gerar, reajo de maneira 
afvel e amistosa.
C4. Sob tenso, fico em dvida sobre como devo atender s expectativas 
dos outros.
D4. Quando as coisas no vo como espero, contesto, resisto ou insisto, 
contra-argumentando.
E4. Quando provocado, contenho-me, embora seja visvel a minha 
impacincia.

Dimenso 5: SENTIDO DE HUMOR
A5. O meu sentido de humor  tido pelos outros como desfocado ou 
irrelevante.
B5. O meu sentido de humor procura desviar a ateno dos pontos srios.
C5. O meu sentido de humor leva  minha aceitao pessoal ou  dos meus 
pontos de vista.
D5. O meu sentido de humor  mordaz.
E5. O meu sentido de humor  adequado s diversas situaes e facilita 
a abertura; mesmo sob presso, mantenho certo sentido de humor.

Dimenso 6: EMPENHO
A6. Esforo-me apenas o suficiente para manter a minha situao.
B6. De preferncia apoio os outros, em vez de tomar a iniciativa.
C6. Procuro sustentar um ritmo de trabalho bom e constante.
D6. Eu "dou duro" e fao os que trabalham comigo "darem duro" tambm.
E6. Empenho-me a fundo e os demais acompanham-me.

Fonte: BLAKE, Robert R. e MOUTON, Jane S., O Novo Grid Gerencial (5 
edio), S. Paulo, Pioneira Editora, 1988, p. 3,4 

---
273
Com a realizao destas duas tarefas, foi possvel hierarquizar os 
vrios estilos da matriz gerencial. H, agora, que interpretar as 
respostas.

. Faa a sua avaliao.

. Assinale o seu estilo caracterstico: 
Pargrafo A (estilo 1,1)
Pargrafo B (estilo 1,9)
Pargrafo C (estilo 5,5)
Pargrafo D (estilo 9,1)
Pargrafo E (estilo 9,9)

Em relao  2 tarefa que consistia em assinalar uma afirmao sobre 
cada um dos ttulos (deciso, convices, etc.) a sua opo (A1, B1, C1, 
D1, E1) corresponde  mesma atitude e estilo dos pargrafos anteriores, 
ou seja, se nas DECISES optou por B1, isso corresponde ao estilo (1,9); 
se optou nas CONVICES por C2, isso corresponde ao estilo (5,5) e assim 
sucessivamente.

Interprete os resultados em funo da grelha que se encontra na pgina 
seguinte.

(fig.)

---
274

GRID GERENCIAL

CARACTERIZAO DOS 5 PRINCIPAIS ESTILOS DE LIDERANA 

(Grfico, a seguir descrito:)
Orientao para as pessoas - de Baixa a Alta - 1 a 9
Orientao para produo (Resultados) - de Baixa a Alta - 1 a 9

Gerncia 1,1 (Empobrecida)
. o esforo mnimo necessrio para realizar o trabalho requerido  
suficiente para garantir um lugar na organizao.

Gerncia 1,9 (Clube Recreativo)
. A ateno dedicada  necessidade que as pessoas tm de manter boas 
relaes gera um clima agradvel e amistoso na organizao e no andamento 
do trabalho.

Gerncia 5,5 (O Homem Organizacional)
. O desempenho organizacional adequado  possvel mediante o equilbrio 
entre a necessidade de alcanar resultados e a manuteno da satisfao 
pessoal em nvel aceitvel.

Gerncia 9,1 (Autoridade-Obedincia)
. A afunda operacional resulta da organizao das condies de trabalho 
de tal forma que o elemento humano interfira em grau mnimo.

Gerncia 9,9 (Equipa)
. Os resultados provm do empenho pessoal: a interdependncia atravs 
de um "interesse comum" pelos objectivos da organizao produz a relao 
de confiana e respeito.
--------

. O lder orientado para a produo interessa-se pelos resultados ou 
lucros e busca novas maneiras para promover o crescimento da organizao.
. O lder orientado para as pessoas preocupa-se com os seus 
subordinados, com o modo como realizou as suas tarefas com o seu bem-
estar e a sua motivao.

---
275

Caractersticas dos diferentes estilos de liderana

A.(1,1) - Baixa orientao para a produo e baixa orientao para o 
relacionamento (pessoas)
. O lder apenas deseja permanecer no sistema e por isso faz o mnimo 
para preservar o seu emprego.
. O lder no contribui significativamente para a organizao.
.  passivo, indiferente e no se envolve demasiado nas situaes.
. Ele no contribui para a produtividade da empresa. Considera que nada 
pode fazer e que se algo corre mal na organizao a culpa no  dele.
. Evita o conflito, nada diz de significativo, evita defender os seus 
pontos de vista.

B.(1,9) - Orientao elevada para o relacionamento e baixa orientao 
para as tarefas 
. O lder d muita importncia s atitudes e aos sentimentos dos 
subordinados.
. Preocupa-se com o que pensam os seus subordinados e colegas; busca a 
sua aprovao e por isso mostra-se prestativo e simptico.
. Empenha-se por criar uma atmosfera de calor humano.
. No impe a sua vontade aos outros; as pessoas fazem o que lhes 
agrada, ao seu prprio ritmo.
. Considera que a sua funo  atender s solicitaes dos subordinados 
e manter a sua moral elevada.
. Dificilmente alcana os objectivos de produo porque tem dificuldade 
em exigir dos seus subordinados.
. Normalmente no cumpre todas as tarefas porque no quer conflitos.
. Com este lder, as pessoas no se realizam plenamente porque no lhes 
so criados novos desafios nem se exige produtividade.

C.(5,5) - Orientado de igual forma para o relacionamento e para a tarefa 
. O lder procura ter uma boa relao com os seus subordinados; 
preocupa-se com o que eles pensam.
.  superficial nas suas convices, no se expe em demasia, para ser 
bem visto pelo grupo.
. Adopta como suas, as opinies mais acertadas; quer estar com a 
maioria e gosta de ser avaliado positivamente pelos colegas.
. Nem sempre obtm o xito esperado porque no quer ir contra o grupo.
. Nunca apresenta novas ideias nem metodologias para melhorar na 
tarefa; faz o que os outros fazem.
. Procura envolver as pessoas no trabalho, mas s exige delas o que 
elas querem. No exerce muita presso sobre os subordinados.

---
276

D.(9,1) - Elevada Orientao para a tarefa e baixa orientao para o 
relacionamento
. O lder quer ser poderoso, controlar e dominar.
. O seu objectivo  vencer e dominar os outros.
.  determinante nos seus objectivos.
. Sente-se realizado quando a produo  alta.
. D pouco apreo ao trabalho e aos esforos dos subordinados.
. Impe a sua vontade, mesmo contra a vontade dos outros.
. O seu maior medo  falhar.
. Se fracassa, atribui a culpa aos outros.
. Nunca confia nos outros.
. No aceita conselhos nem orientaes.
. Quando no consegue impor a sua vontade, fica colrico.
.  estimulado pela recompensa da produo. S o resultado  que conta.
. Pensa constantemente no trabalho e nos problemas que precisa de 
resolver para obter o mximo da produo.
. Relaciona-se com o subordinado segundo o modelo, autoridade-
obedincia.

E.(9,9) - Elevada orientao para o relacionamento e elevada orientao 
para a tarefa
. O lder acredita que existe uma grande relao entre as necessidades 
organizacionais de produo e as necessidades das pessoas que trabalham.
. Motiva os seus subordinados no sentido de os levar a ter altos 
padres de desempenho.
. Envolve as pessoas na consecuo da produo.
. Promove o trabalho em equipa.
. Contribui para o sucesso da organizao.
. Promove a responsabilidade nos seus subordinados.
. Estabelece metas claras e desafiadoras aos seus subordinados.
. Promove o desejo de auto-realizao.

---
277

Objectivo 19
Caracterizar o modelo contingencial da liderana de Fiedler
A teoria de contingncia de Fiedler utiliza tambm a distino entre 
TAREFA e RELACIONAMENTO mas prope-se relacionar estes tipos de liderana 
com a situao.
Fiedler pressupe que existem contingncias que tornam mais eficaz um 
estilo que outro.
Supe, ainda, que o estilo "Orientao para a Tarefa" no  superior ao 
estilo "Orientao para as Relaes Humanas".
Cada um destes estilos  eficaz, consoante a situao.
Para medir as orientaes dos lderes, Fiedler introduziu a escala LPC 
(least preferred coworker) que consiste numa srie de escalas de tipo 
diferenciador semntico em que os sujeitos descrevem o companheiro de 
trabalho com o qual tiveram at ento maior dificuldade em trabalhar.
Fiedler no se preocupa tanto em descobrir qual o melhor estilo de 
liderana mas, o estilo mais eficaz para determinada situao.
Considera-se que os vrios estilos de liderana podem ser eficazes ou 
ineficazes, dependendo dos elementos da situao.
De acordo com este modelo contingencial de liderana, existem 3 
variveis situacionais que determinam se uma dada situao  ou no 
favorvel ao lder: 
1. As relaes pessoais com os membros do grupo.
2. O grau de estruturao da tarefa que o grupo deve realizar.
3. O poder e a autoridade que o poder lhe confere (poder de posio).

Fiedler define a favorabilidade de uma situao como o grau em que essa 
situao permite ao lder exercer a sua influncia sobre o grupo.
. A situao mais favorvel para um lder influenciar o seu grupo  
quando ele  estimado por todos os membros (boas relaes lder-membros) 
e tem uma posio de grande poder (alto poder de posio) e dirige um 
trabalho bem definido (alta estruturao de tarefa). Exemplo: general 
estimado, que faz a inspeco da tropa num acampamento.
. A situao mais desfavorvel para um lder  aquela em que este no  
estimado, tem pouco poder de posio e enfrenta uma tarefa no 
estruturada.

---
278

Questionrio 5
1. Se trabalhasse numa empresa e pudesse optar por um determinado tipo 
de chefe, em que sistema (Likert) gostaria que ele se inserisse? Porqu?
2. Se j possui alguma experincia profissional, refira em que sistema 
(Likert) incluiria o seu chefe. Porqu?
3. Se na sua carreira profissional ascendesse a um lugar de chefia, 
como gostaria de agir com os seus subordinados? Justifique.
4. Distinga as duas dimenses do comportamento do lder: Estrutura de 
Iniciao e Considerao.
5. Segundo Blake e Mouton, o lder que deseja alterar o seu estilo de 
liderana para o tornar mais eficaz, deve alterar igualmente as premissas 
que orientam o seu desempenho. Porqu? 

(fig.)
O estilo de liderana  contingencial.

---
279

Respostas ao questionrio 5
1.
2.
3.
4. A 1 refere-se ao comportamento do lder que estabelece padres de 
organizao, metas e procedimentos bem definidos e cuja relao com os 
subordinados exige uma comunicao orientada na consecuo dos objectivos 
estabelecidos.
A 2 refere-se ao comportamento do lder que tem uma grande confiana 
nos seus subordinados, promove a interaco entre eles, fomenta a amizade 
e preocupa-se com a satisfao pessoal dos subordinados na realizao dos 
objectivos.
5. Porque o facto de defender certas premissas ou princpios relativos 
ao trabalho e ao trabalhador orienta a sua percepo de modo a confirm-
los. Ele tende a verificar na realidade, aquilo em que acredita. Se ele 
acredita que o trabalhador  preguioso e irresponsvel, tender a 
verificar isso mesmo em qualquer circunstncia; ele interpreta a sua 
percepo em funo dos seus valores e dos seus princpios.

---
280

Tarefa 6
Visionamento do filme "Liderana: Estilo ou Circunstncia"

Filme: "Liderana: Estilo ou Circunstncia"
Produo: McGraw-Hill Films
Durao: 28 min.
Objectivo do filme: Descrever e analisar o modelo contingencial de 
liderana de Fiedler.

Aps o visionamento do filme, leia as seguintes afirmaes e assinale o 
seu carcter verdadeiro (V) ou falso (F): 
1. Dois lderes com formas de abordagem diferentes podem conseguir 
resultados positivos.
2. Bob e Robert personalizam dois estilos de liderana diferentes: um 
voltado para o Relacionamento, outro voltado para as Tarefas.
Caracterize estes dois estilos de liderana.
a) Estilo de Bob: ________________________
______________________________________
b) Estilo de Robert: _____________________
______________________________________

---
281
3. Qual o significado da expresso referida  liderana: "Homem certo 
no lugar certo"? 

Assinale a afirmao verdadeira com um X: 
4.
a) O modelo contingencial analisa as caractersticas do lder.
b) O modelo contingencial analisa as caractersticas do lder e do 
cargo.
c) O modelo contingencial analisa somente as caractersticas do cargo.

5. Analise as caractersticas do colaborador com quem o lder voltado 
para o relacionamento menos gosta de trabalhar.
6. Assinale as caractersticas do colaborador com que o lder voltado 
para a tarefa menos gosta de trabalhar.
7. Em que circunstncias  que deve intervir e  produtivo, o lder 
voltado para o relacionamento? 
8. Em que circunstncias  que deve intervir e  produtivo, o lder 
voltado para a tarefa?

---
282

Objectivo 20
Caracterizar o processo de liderana segundo o modelo situacional de Paul 
Hersey e Blanchard
Nos modelos de liderana desenvolvidos por Paul Hersey e Kenneth H. 
Blanchard, no Center for Leadership Studies, so utilizados os termos de 
comportamento de tarefa e comportamento de relacionamento usados para 
descrever conceitos semelhantes aos de Considerao e Estrutura de 
Iniciao, dos estudos da Ohio State University. Os quatro quadrantes 
bsicos de comportamento do lder recebem as seguintes denominaes: 
tarefa alta (muita nfase) e relacionamento baixo (pouca nfase); tarefa 
alta e relacionamento alto; relacionamento alto e tarefa baixa; 
relacionamento baixo e tarefa baixa.

(grfico, a seguir descrito:)

Comportamento de Relaes 
de
(Baixo)
a
(Elevado)

e

Comportamento de Tarefa
de
(Baixo)
a
(Elevado)

Possibilidades:
- Relaes Elevadas e Tarefa Baixa
- Tarefa Baixa e Relaes Baixas
- Tarefa Elevada e Relaes Elevadas
- Tarefa Elevada e Relaes Baixas

---
283

Estilos bsicos de comportamento do lder
Os autores consideram que existem quatro estilos bsicos de liderana.
O estilo de liderana de uma pessoa  definido pelo comportamento que 
ela manifesta quando influencia as outras pessoas, levando-as a atingir 
determinados objectivos.
Na anlise do estilo da liderana h que ter em considerao: 
. O modo como o lder  visto pelos outros na sua funo de liderar.
. A percepo que o prprio lder tem do seu estilo de liderana e 
neste caso no se fala de estilo de liderana, mas sim de auto-percepo 
da liderana.
. Os comportamentos da tarefa e de relacionamento que so fundamentais 
para o conceito de estilo de liderana podem ser definidos do seguinte 
modo.

COMPORTAMENTO DE TAREFA -  aquele que os lderes adoptam para 
organizar as funes dos membros do seu grupo (subordinados), explicar as 
actividades que cada um deve executar e quando, onde e como as tarefas 
devem ser realizadas; caracteriza-se pelo esforo para estabelecer 
padres bem-definidos de organizao, canais de comunicao e meios de 
conseguir que as coisas sejam feitas.

COMPORTAMENTO DE RELACIONAMENTO -  aquele que os lderes adoptam para 
manter relaes pessoais entre si e os membros do seu grupo 
(subordinados), abrindo canais de comunicao, providenciando apoio 
scio-emocional, "carcias psicolgicas" e sendo flexveis com os 
comportamentos.

A Dimenso da Eficcia do Lder
Se se admitir que a eficcia do estilo do comportamento do lder 
depende da situao em que  usado, ento, qualquer um dos estilos 
bsicos pode ser eficaz ou ineficaz, consoante a situao.
A diferena entre o estilo eficaz e ineficaz no depende unicamente do 
comportamento do lder mas na adequao desses comportamentos ao ambiente 
onde ele desempenha as suas funes.
 a interaco do estilo bsico de liderana com o ambiente que 
determina a eficcia ou ineficcia da liderana.
Qualquer estilo numa determinada situao, pode situar-se num contnuo 
entre extremamente eficaz e extremamente ineficaz.
Neste caso no se fala de estilo de liderana, mas sim de auto-
percepo da liderana.

---
284

A eficcia  uma questo de grau.
Existem 4 estilos eficazes e 4 estilos ineficazes que se relacionam com 
o grau de adequao do estilo bsico de um lder a uma determinada 
situao.
O Modelo tridimensional da eficcia do lder distingue-se dos outros 
porque no apresenta um nico estilo ideal de comportamento de lder, 
como apropriado para todas as situaes.
Os estilos de liderana podem ser eficazes ou ineficazes, consoante a 
situao onde o lder actua.

MODELO TRIDIMENSIONAL DA EFICCIA DO LIDER 

(grfico, a seguir descrito:)

DIMENSO DA EFICCIA (AMBIENTE) 

Estilos ineficazes (todos)
Estilos bsicos (todos)
Estilos eficazes (todos)

de -4 (ineficaz) a +4 (eficaz)

HERSEY/BLANCHARD, Psicologia para Administradores, S. Paulo, E.P.U., 1986 
p. 122

---
285
A Liderana Situacional considera que o comportamento do lder, a 
partir de um determinado estilo de liderana, se deve adequar ao nvel de 
maturidade dos subordinados. Este pressupe que o lder deve ajustar o 
seu comportamento ao seu subordinado.

Considera-se que existem 4 nveis de maturidade dos subordinados:
M1 - Pessoas inseguras, que revelam pouca disposio para o trabalho e 
pouca capacidade para a sua realizao.
M2 - Pessoas que tm pouca capacidade para o desempenho da tarefa, mas 
dispem-se a aprender e a adquirir auto-confana.
M3 - Pessoas que revelam capacidade para o trabalho, mas no tem auto-
confiana ou no esto dispostas a trabalhar.
M4 - Pessoas com capacidade, competentes, auto-confiantes e seguras de 
si.

Para cada nvel de maturidade, existe um estilo apropriado, como refere 
o quadro que se segue.

ESTILOS DE LIDERANA APROPRIADOS AOS VRIOS NVEIS DE MATURIDADE

NVEL DE MATURIDADE / ESTILO APROPRIADO

M1                                                        
Maturidade baixa                                
Pessoas que no tm capacidade nem disposio ou inseguras
   E1
   Determinar
   Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo

M2
Maturidade entre baixa e moderada
Pessoas que no tm capacidade, mas tm disposio ou confiana em si
   E2
   Persuadir
   Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto

M3
Maturidade entre moderada e alta
Pessoas que tm capacidade, mas no tm disposio ou so inseguras
   E3
   Compartilhar
   Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa

M4
Maturidade alta
Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
   E4
   Delegar
   Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa

Fonte: HERSEY e BLANCHARD, Psicologia para Administradores, S.Paulo, 
E.P.U., 1986

---
286

Texto
"Determinar": para maturidade baixa. Pessoas que no tm nem capacidade 
nem vontade (M1) de assumir a responsabilidade de fazer algo. No so 
competentes nem seguras de si. Em muitos casos a sua falta de disposio 
 consequncia da insegurana em relao  tarefa exigida.
Consequentemente, um estilo directivo "determinar" (E1), que d uma 
orientao e superviso clara e especfica, tem a maior probabilidade de 
ser eficaz com pessoas desse nvel de maturidade. Esse estilo chama-se 
"determinar" porque se caracteriza pelo facto de o lder definir as 
funes e especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde 
devem executar vrias tarefas. Privilegia, portanto, o comportamento 
directivo. Com pessoas desse nvel de maturidade, um comportamento de 
muito apoio pode ser visto como permissivo, complacente e, pior que isso, 
recompensador de maus desempenhos. Esse estilo implica um comportamento 
de tarefa alta e relacionamento baixo.

"Persuadir": para maturidade entre baixa e moderada. As pessoas que no 
tm capacidade mas sentem disposio (M2) para assumir responsabilidades 
tm confiana em si, mas ainda no possuem as habilidades necessrias. 
Por isso, o estilo "persuadir" (E2), que adopta um comportamento 
directivo por causa da falta de capacidade, mas ao mesmo tempo de apoio 
para reforar a disposio e o entusiasmo das pessoas, ser o mais 
apropriado para esse nvel de maturidade. Chama-se o estilo de 
"persuadir" porque a maior parte da direco ainda  dada pelo lder. 
Mas, mediante explicaes e comunicaes bilaterais, o lder procura 
conseguir que os liderados se sintam convencidos psicologicamente a 
adoptarem os comportamentos desejados. Os liderados que se encontram 
nesse nvel de maturidade geralmente aceitam as decises quando entendem 
a razo da deciso e o lder lhes oferece alguma ajuda e direco. Esse 
estilo envolve comportamento de alta tarefa e alto relacionamento.

"Compartilhar": para maturidade entre moderada e alta. As pessoas deste 
nvel de maturidade tm capacidade, mas no esto dispostas (M3) a fazer 
o que o lder quer. A sua falta de disposio muitas vezes,  
consequncia da falta de confiana em si mesmas ou insegurana. 
Entretanto, se forem competentes mas pouco dispostas, a sua relutncia em 
fazer o que delas se espera  mais uma questo de motivao do que um 
problema de segurana.
Em qualquer hiptese, o lder precisa de abrir a porta (comunicao 
bilateral e escuta activa) no sentido de apoiar os liderados nos seus 
esforos de usar a capacidade que j possuem.  um estilo participativo 
(E3), de apoio e no-directivo, que tem a maior probabilidade de ser 
eficaz com pessoas que se encontram nesse nvel de maturidade. O estilo 
chama-se "compartilhar" porque o lder e o liderado participam juntos da 
tomada de deciso, sendo o 

---
287
papel principal do lder facilitar a tarefa e a comunicao.
Esse estilo envolve comportamento de relacionamento alto e tarefa 
baixa.

"Delegar": para maturidade alta. As pessoas deste nvel de maturidade 
tm capacidade e disposio para assumir responsabilidades. Um estilo 
discreto de "delegao" (E4), que d pouca direco e pouco apoio, 
apresenta a maior probabilidade de ser eficaz com indivduos desse nvel 
de maturidade.
Embora possa ainda ser o lder quem identifica o problema, a 
responsabilidade de executar os planos cabe a esses liderados maduros, 
que por sua conta desenvolvem o projecto e decidem como, quando e onde 
fazer as coisas. Como so psicologicamente maduros, no necessitam de uma 
comunicao bidireccional acima do normal ou de um comportamento de 
apoio. Esse estilo envolve um comportamento de relacionamento baixo e 
tarefa baixa.

Convm deixar claro que o estilo de liderana adequado para as quatro 
classes de maturidade, isto , maturidade baixa (M1), maturidade entre 
baixa e moderada (M2), maturidade entre moderada e alta (M3) e maturidade 
alta (M4), corresponde s seguintes designaes de estilo de liderana: 
Determinar (E1), Persuadir (E2), Compartilhar (E3) e Delegar (E4). Quer 
dizer, maturidade baixa requer o estilo determinar, maturidade entre 
baixa e moderada o estilo persuadir, etc. Essas combinaes so indicados 
na tabela 7.1.
HERSEY/BLANCHARD, Psicologia para Administradores (1986) S.Paulo, 
E.P.U., p. 190-191

---
288

Tarefa 7
. Analise o quadro que se segue.
. Caracterize os dois tipos de liderana que so abordados, focando os 
indicadores comportamentos relativos a cada um deles.

DIMENSES DO COMPORTAMENTO DE TAREFA E DE RELACIONAMENTO E SEUS 
INDICADORES DE COMPORTAMENTO

Dimenses do comportamento de tarefa
a) Fixao de objectivos
b) Organizao
c) Fixao de prazos
d) Direco
e) Controlo

Indicador comportamental
A medida com que um lder
a) Especifica os objectivos que as pessoas devem realizar
b) Organiza a situao de trabalho para as pessoas
c) Fixa prazos para as pessoas
d) D orientaes especficas
e) Especifica e exige relatrios regulares sobre o progresso feito.

Dimenses do comportamento de relacionamento
I. Dar apoio
II. Comunicar
III. Facilitar as interaces
IV. Ouvir com ateno
V. Fornecer feedback

Indicador comportamental        
A medida com que o lder
I. D apoio e estmulo.
II. Envolve as pessoas em discusses sobre actividades do trabalho.
III. Facilita as interaces das pessoas entre si. 
IV. Solicita e ouve as opinies e preocupaes das pessoas.
V. Fornece feedback sobre os resultados alcanados pelas pessoas.

HERSEY e BLANCHARD, Psicologia para Administradores, S. Paulo E.P.U 1982 
p.129

---
289

Actividades

Actividade 1 - Estilo de Liderana e estrutura de tarefa
1. Segundo Robert House, se os subordinados tiverem que executar 
tarefas altamente estruturadas, o estilo de liderana mais eficaz  
aquele que se caracteriza por um comportamento orientado para a relao e 
pouco orientado para a tarefa. Porqu? 
2. Se os subordinados tiverem que executar tarefas pouco estruturadas o 
autor afirma que  mais eficaz o estilo de liderana que privilegia o 
comportamento orientado para as tarefas. Porqu? 

Actividade 2
Analise a situao descrita: 
O Sr. Paulo  responsvel pelos seus 6 subordinados, profissionais 
altamente qualificados para as funes que exercem. Eles apresentam um 
elevado nvel de produtividade. Ele d-lhes muita autonomia na tomada de 
decises. H um ano e meio que trabalham juntos, em plena harmonia. 
Porm, h 2 meses, o Sr. Paulo apercebeu-se que existem problemas 
internos entre os seus subordinados, sem que, no entanto, isso prejudique 
o seu desempenho.
Qual das duas alternativas que se seguem (A ou B) lhe parecem as mais 
correctas a tomar pelo Sr. Paulo? Justifique.

A.  um grupo com alto nvel de Maturidade (M4).
A melhor deciso do Sr. Paulo ser a de deixar que o grupo resolva os 
seus prprios problemas e se dem a si mesmo o apoio scio-emocional 
necessrio para que eles o resolvam. Ele acha que no deve interferir 
porque o grupo  suficientemente maduro para resolver as suas 
dificuldades.

B. O Sr. Paulo acha que deve interferir porque o grupo se deparou com 
um problema, entre eles, que antes no existia. Ele pensa que deve dar 
apoio scio-emocional, isto , intensificar o seu relacionamento com o 
grupo e fortalecer a sua posio de liderana. Quando ele verifica que a 
confiana entre os subordinados foi restabelecida, dever deixar de 
intervir.

---
290

Resposta  actividade 1
1. Se as tarefas estiverem claramente definidas e os subordinados 
souberem exactamente o que devem fazer para as realizarem com xito, o 
lder ter-se- que preocupar com o bom relacionamento entre o grupo, 
apoiando-o afectiva e emocionalmente, comunicar com ele e ouvir 
atentamente as pessoas.
2. Se as pessoas no sabem exactamente o que fazer nem como o fazer, o 
papel do lder centrar-se- na explicitao dos meios para realizar a 
tarefa, ensinando e fornecendo informaes necessrias para o seu xito.

Resposta  actividade 2
O Sr. Paulo deve optar pela soluo B.

Metodologia do estudo de casos
Fases da anlise o estudo do mtodo dos casos 
1. Ler atentamente o caso.
2. Reunir os dados - descrever todos os factos relatados.
3. Avaliar os factos - determinar quais os factos mais importantes e os 
menos importantes.
4. Definir o problema -  o momento mais difcil de anlise, porque  a 
definio do problema que orienta a procura das solues.
5. Estabelecer solues alternativas mais adequadas.
6. Escolher a soluo alternativa mais adequada.
7. Preparar um plano de aco para executar a soluo escolhida.

---
291

Tarefa 8
Estudo de um caso 
Analise este caso, de acordo com a metodologia anteriormente 
apresentada.

OBJECTIVO:
Identificar o(s) problema(s) e apresentar uma soluo adequada.

CASO N 1:
"Alm de se colocar entre as mais antigas empresas de uma pequena 
cidade de 30 mil habitantes, a Produtos Alimentcios Celeste vem sendo, 
j h alguns anos, a que emprega o maior nmero de operrios. Dedica-se 
ao fabrico de bens de consumo perecveis, no caso, produtos alimentcios, 
ramo que durante anos tem sofrido relativamente poucas mudanas, seja de 
ordem tecnolgica ou de estilo. A produo sofre variaes sazonais, mas 
esse facto  tradicional e tanto a administrao quanto os operrios, 
consideram-no como caracterstica normal desse tipo de indstria. H 
cerca de 500 operrios trabalhando na fbrica.
Durante um determinado perodo de prosperidade econmica, o sindicato 
representativo dos operrios da indstria alimentcia organizou uma greve 
geral para a melhoria de salrio. A greve suspendeu a produo em todas 
as grandes empresas da indstria alimentcia. Os operrios da Produtos 
Alimentcios Celeste resolveram aderir e abandonaram o emprego. Em toda a 
indstria, a greve caracterizou-se pelo aspecto pacfico. Todavia, o 
mesmo no aconteceu na Celeste, em que se pde observar alta dose de 
ressentimento e antagonismo por parte dos operrios em relao  empresa.
Manifestaram-se actos de violncia nos grupos de operrios que estavam 
nas proximidades da fbrica, o que implicou a interveno policial. Ante 
a intensidade e violncia das reaces dos operrios, a alta 
administrao da companhia ficou profundamente preocupada uma vez que 
eles esperavam justamente o contrrio.
Acreditavam que os operrios aderissem  greve por questes de 
solidariedade, mas no estavam absolutamente preparados, nem mesmo em 
pensamento, para o ressentimento evidente na atitude tomada em relao  
empresa. Perceberam que o antagonismo dos seus operrios era mais forte 
que os sentimentos demonstrados pelos trabalhadores de outras empresas da 
indstria alimentcia. Os altos funcionrios da empresa julgavam, at 
ento, que o tamanho reduzido da comunidade, a posio de liderana 
exercida pela Produtos Alimentcios Celeste na sua qualidade de 
empregador, e a intimidade existente entre a administrao e o resto da 
organizao constituam factores de ordem positiva no encorajamento de 
boas relaes e lealdade por parte dos operrios. Ora, tendo em vista o 
comportamento dos operrios durante a greve, j no era mais possvel 
manter tal ponto de vista. Em consequncia, a administrao chegou  
concluso de que era preciso adoptar um novo ponto de vista no exame dos 
problemas da organizao. Nas fileiras de alta administrao, havia um 
certo desacordo quanto  interpretao a ser dada  reaco dos 
operrios.
Tratou-se imediatamente de formular um plano para atingir as razes da 
insatisfao.
Como primeiro passo, decidiu-se realizar uma pesquisa de opinio entre 
os empregados.
Para tal fim, contrataram-se os servios de uma firma consultora de 
administrao.                                                        

---
292
Acreditava-se que, naquele momento, um estudo, tendo por base a opinio 
dos operrios seria excessivamente influenciado por consideraes de 
ordem emocional relacionadas com a greve. Alm disso, havia o problema de 
entrar em contacto com trabalhadores que se encontravam afastados do 
trabalho. Da, resolveu-se realizar uma pesquisa no nvel de superviso, 
como meio de auscultar a opinio existente na companhia.
Em entrevista pessoal e informal, os membros da firma de consultores 
faziam duas perguntas a cada um dos supervisores:
1. Por que acha que os nossos colaboradores se mostram to perturbados 
com a greve ?
2. Tem algum comentrio a fazer sobre o seu trabalho nesta companhia ? 
Garantiu-se a cada supervisor que as respostas eram confidenciais e no 
seriam identificados perante os altos funcionrios. As respostas foram 
extremamente francas e demonstraram em, geral boa vontade em "dizer umas 
verdades". Segue-se um breve sumrio das observaes feitas com base nas 
respostas dadas  segunda pergunta. Quase todos os supervisores 
entrevistados deram a entender que grande parte das razes causadoras da 
actual situao estava directamente ligada ao que acontecera sob a 
direco do anterior Superintendente da Fbrica, o sr. Grolim. Por 
ocasio da sua aposentadoria, o sr. Grolim havia completado 12 anos de 
trabalho na firma.
Reconheciam-no por indivduo entendido em produo, mas pobre como 
administrador. As queixas especficas prendiam-se  crena de que 
protegia e favorecia determinados operrios, especialmente aqueles que 
eram seus compatriotas. Os supervisores diziam tambm que ele nunca 
procurara instruir os seus subordinados. Acusavam-no de lanar um 
operrio contra outro, de dominar cada um de maneira a desencorajar o 
trabalho em conjunto, enquanto, por outro lado encorajava concorrncia 
desleal entre os supervisores.
O sr. Cardoso, actual Superintendente, fora precedido por trs outros, 
os quais haviam servido em conjunto durante um total de quatro anos e 
meio. Os supervisores tinham grandes expectativas em relao ao sr. 
Cardoso e esperavam que ele pudesse melhorar a situao, desde que, 
segundo dizia um funcionrio do departamento, "no morresse de tanto 
trabalhar". O sr. Cardoso viera transferido de outra empresa na indstria 
alimentcia e j estava com a Produtos Alimentcios Celeste h cerca de 
um ano.
Os supervisores manifestavam profunda preocupao com a coordenao de 
Vendas e Produo feita pela Administrao. Os representantes do grupo de 
Produo diziam que o grupo de Vendas  que tomava as decises na 
determinao da produo. Os supervisores de Produo citavam repetidos 
exemplos de inteis e custosas modificaes na produo, ordenadas pelo 
Departamento de vendas afim de cumprir com os programas de entrega. 
Afirmava tambm que, muitas vezes, no princpio da semana, a fbrica 
despachava lotes insuficientes de material e, no fim-de-semana, era 
preciso fazer trabalho extraordinrio no Sector de Despacho para dar 
sada s encomendas. Por sua vez, os representantes da organizao de 
Vendas contra-atacavam, acusando o pessoal da fbrica de no compreender 
quo importante era entregar na poca determinada, de maneira que se 
pudesse manter as vendas num mercado de concorrncia. Foram bem poucos os 

---
293
supervisores da Fbrica que, ao serem entrevistados, afirmaram ser-lhes 
possvel manter boas relaes de trabalho com os supervisores de Vendas 
com quem eram obrigados a tratar.
Os comentrios sobre os problemas relacionados com a administrao da 
organizao apresentaram-se sob diversas formas. Um dos homens dizia o 
seguinte: "Nesta companhia, no existe trabalho de equipa;  apenas um 
aglomerado de indivduos sem direco superior". Outras pessoas afirmavam 
haver "um excesso de departamentos " e "muita burocracias". Vrios 
supervisores achavam que eram obrigados a um trabalho burocrtico que 
lhes exigia dar ateno a detalhes desnecessrios. A maioria dos 
supervisores entrevistados dizia que a alta administrao era responsvel 
pela situao actual. Segundo um comentrio geral, "as promoes ocorriam 
sempre dentro de um mesmo grupo de administrao" e, em consequncia, 
eram bem poucas as ideias renovadoras que influenciam o pensamento do 
grupo responsvel pela determinao da alta poltica. Achavam os 
supervisores que havia "muita gente da famlia na organizao" (o 
controlo da firma estava em mos de um pequeno grupo familiar o que no  
fora do comum em certas indstrias). Disse um dos supervisores: "aqui 
quem manda  um homem s. A companhia  dirigida por um pequeno grupo da 
famlia". Diversos supervisores afirmaram que "o sr. Cardoso deveria 
estar a dirigir esta fbrica sem restries. Se ele fracassar dever ser 
substitudo, mas enquanto estiver  testa das operaes deveriam deix-lo 
s".
Alguns elementos da organizao de Vendas fizeram crticas  maneira 
pela qual se havia negado responsabilidade ao pessoal de Vendas. 
Queixavam-se de que haviam sido afastados e no se lhes permitiria 
participar na determinao das directrizes da companhia.
Os supervisores da fbrica frequentemente diziam receber ordens e no 
podiam execut-las, especialmente em questes de disciplina. Um exemplo 
citado foi de uma mudana de ltima hora na regulamentao do tempo 
concedido aos operrios para que se lavassem e se arrumassem antes de 
deixar o servio. Inicialmente, os supervisores haviam sido instrudos a 
conceder aos operrios apenas 12 minutos para esse fim e fazer cumprir 
esse regulamento ainda que  custa de avisos e suspenses. Na ocasio 
precisa em que as suspenses disciplinares estavam prestes a ser 
aplicadas, a alta administrao voltou atrs na deciso de manter 
rigidamente as ordens dadas a este respeito. De acordo com um dos 
mestres, foi o Sindicato de Classe que se apresentou como responsvel 
pela segunda deciso, ainda que, na sua opinio, o sindicato nada tivesse 
a ver com o que acontecera. Afirmou, alm disso, que tal atitude tirara a 
confiana que os supervisores punham em si prprios e na alta 
administrao.
Fizeram-se muitas referncias  impresso mantida pelos supervisores de 
que eram obrigados a "trabalhar no escuro". Dizia-se que as directrizes 
eram tornadas pblicas sem qualquer comunicao prvia e modificadas sem 
aviso. Um chefe de departamento afirmava que "sinceramente eu no sei 
quais so as directrizes existentes aqui. Quando tenho que cumprir as 
minhas funes sou sempre obrigado a imaginar quais as directrizes 
existentes". Outro funcionrio referia-se  cortina de ferro existente 
entre a Fbrica e o 

---
294
Escritrio Central". Alguns supervisores achavam que havia um nmero 
muito reduzido de mestres na Fbrica. Afirmavam que os mestres existentes 
trabalhavam demais. Houve diversas referncias ao caso de um mestre que 
supervisiona trabalhadores em 4 andares da fbrica ao mesmo tempo.
Obtiveram-se, por parte dos supervisores, comentrios sobre outros 
assuntos que lhe diziam respeito, tais como: "H 10 anos que estou nesta 
companhia e nada me disseram sobre a qualidade do meu trabalho" "A 
companhia obrigou os supervisores de Escritrio a trabalharem na fbrica 
durante a greve. No veio ningum do Escritrio dizer-nos que apreciavam 
a nossa lealdade. Afinal de contas, no foi coisa fcil passar entre os 
grupos de operrios estacionados nas proximidades das fbricas, 
especialmente quando se conhecem muitos daqueles homens."

Fonte: D URBIN Robert, Human Relations in Administration. the Sociolgy of 
Organization, E. Cliffs, N. J. Prentice-Hall, 1954 p. 423

---
295

Tarefa 9
OBJECTIVO:
Faa um levantamento dos problemas da loja, identifique as suas causas 
e apresente solues.
Caracterize o profissionalismo do narrador.

CASO N 2:
"O narrador deste caso foi um dos 6 vendedores da Loja Independncia, 
uma loja de artigos para cavalheiros, que trabalhava com artigos mdios e 
finos. O sr. Borba, o proprietrio, dirigia a sua loja com bons 
resultados h 20 anos e havia conseguido um considervel nmero de 
clientes habituais. Muitos dos seus fregueses, contudo, compravam certos 
artigos em qualquer outro lugar. Havia tambm um bom movimento de vendas 
e fregueses eventuais, pois a loja estava muito bem localizada na zona 
comercial central de uma cidade de 100.000 habitantes. Diz o narrador: 
Juntei-me ao grupo, fui imediatamente aceite e consegui conhecer os 
meus companheiros muito bem. Ns dvamo-nos muito bem e, muitas vezes, 
encontrvamo-nos depois da hora do expediente. O sr. Borba, s vezes, 
pagava-nos um aperitivo no fim de um dia de muito trabalho e, 
ocasionalmente, levava-nos  capital para assistir a um jogo de futebol.
O sr. Borba e os rapazes tinham certos hbitos de negociar de que eu 
no gostava, isto para dizer delicadamente. No era meramente uma questo 
de dirigir a loja, para mim, era uma questo de tica. Por exemplo, no 
primeiro dia em que comecei a trabalhar, entrou um fregus e perguntou se 
o chapu que ele havia encomendado j tinha chegado. O sr. Borba 
respondeu que deveria chegar no sbado e pediu-lhe que voltasse naquele 
dia. Quando o fregus saiu da loja, os rapazes entreolharam-se e o sr. 
Borba disse: Bem, rapazes, ns vamos dizer-lhe no sbado". Eu no 
compreendi e por isso perguntei: "Dizer o qu?".
Antnio, o jovem assistente do sr. Borba, explicou-me que eles haviam 
prometido ao fregus fazer um pedido especial para um certo tipo de 
chapu que ele queria e que no fizeram o pedido. "Na prxima vez que ele 
vier, ns vamos-lhe dizer que sentimos muito no ter conseguido o chapu 
que ele queria. Pensando ele que tivemos muito trabalho em enviar o 
pedido especial somente para ele, sentir-se- na obrigao de comprar um 
chapu aqui na loja e, provavelmente, um chapu at caro. H uma poro 
de truques neste negcio.
Bem, eu havia feito um grande nmero de vendas na minha curta 
existncia para saber que h "truques", portanto no fiquei surpreendido 
com este, fiquei somente desgostoso.
Todos os dias eu observava os rapazes 'em aco' e ficava imaginando

---
296
sobre o que significava os seus sorrisos orgulhosos cada vez que eles 
pregavam alguma num fregus. Os "truques mais bem imaginados obtinham um 
elogio especial do sr. Borba e de Antnio. Se a mdia dos srs. fregueses 
de lojas pudessem ouvir o que se diz depois que eles saem da loja jamais 
comprariam l novamente.
O sr. Borba gostava de contar a respeito de uma famlia que certa vez 
tinha entrado na loja para comprar um terno com o qual o pai iria ser 
enterrado. Antes que os familiares percebessem o que estava acontecendo, 
ele havia vendido um terno com duas calas. Os rapazes muitas vezes 
vendiam gravatas de rayon como se fossem de "pura seda". Um nmero 
surpreendente de mulheres, que supostamente so boas conhecedoras de 
tecidos, caa nesta histria.
O tamanho de pijamas  dado pelas letras A, B, C, D e E, em vez de 
nmeros. A maioria dos fregueses d a medida do seu trax e deixa a cargo 
do vendedor traduzir isso no tamanho que corresponde  letra. Assim, 
quando o stock de "C' estava acabando e havia bastante "D", era fcil 
para os rapazes concentrarem-se na venda de "D" por algum tempo. Algumas 
pessoas devolviam-nos, mas a maioria no. Talvez eles dobrassem a manga 
ou as cortassem, eu no sei.
Aos fregueses eventuais e queles que procuravam artigos para presente, 
eram muitas vezes vendidos artigos de tamanho incorrecto ou defeituosos. 
Os viajantes estavam longe para devolver as mercadorias e os que recebiam 
presentes hesitavam em dizer ao doador que "a camisa que voc me deu no 
me serve e tem um defeito na manga".
De Maio a Junho, tnhamos somente uns poucos tamanhos de mais em 
stock. Se um garoto vinha procurar um mai e no estava certo sobre o 
tamanho, o sistema usado era o de mostrar um que fosse duas ou trs 
medidas de diferena. O vendedor dizia "que tal este? Acha que ele serve 
? Eles esticam bastante, se voc precisar". O garoto, aceitando a 
sabedoria do vendedor, achou que lhe ficava bem, tomando assim a 
responsabilidade de ter escolhido o tamanho. Entretanto, depois de 
experimentar o mai em casa, se ele voltasse para o trocar por um tamanho 
mais adequado, ser-lhe-ia dito que a lei probe a troca ou devoluo de 
mais e seria gentilmente lembrado que fora ele e no o vendedor que 
havia escolhido o mai.
Por muitas semanas, observei este estado de coisas e no disse uma 
palavra. Pensei seriamente em largar o meu emprego, mas no podia ver em 
que isto melhoraria as coisas. Parecia-me que a atitude do "caveat 
emptor" (deixe o fregus precaver-se) era to prevalecente que eu a 
encontraria em qualquer lugar onde trabalhasse. Decidi nada fazer ou 
dizer a respeito, a menos que tivesse necessidade. Logo tive necessidade.
Um dia estava a mostrar a uma senhora idosa alguns pullovers para o seu 
marido. Ela queria o melhor artigo que tivssemos em algodo, pois o

---
297
seu marido era alrgico  l. Eu tive que ir ao depsito para procurar. O 
Borba e Antnio estavam a trabalhar l e ofereceram-se para me ajudar.
Assim, expliquei-lhes o problema da senhora. O sr. Borba apanhou um 
pullover, arrancou a etiqueta 100% l disse 'd-lhe este. Essas mulheres 
s querem ser diferentes".
Bem, aquilo foi a proverbial palha que quebra as costas do camelo.
Devolvi o pullover ao sr. Borba e disse-lhe que, se ele quisesse mentir 
a um fregus, isto era da sua conta, mas eu no o faria. Disse-lhe que 
passava aquela venda para ele, e sa para beber uma coca-cola e 
espairecer.
Fiquei a beber aquele refrigerante durante longo tempo, tentando 
decidir o que diabo faria em seguida. Eu no podia imaginar voltar  loja 
e pedir desculpas ao sr. Borba, mesmo que o meu emprego dependesse disto, 
uma vez que tudo aquilo parecia to errado. Um dos meus chefes, durante o 
tempo em que frequentava o ginsio, havia dito jocosamente que "Deus d 
aos vendedores um pequeno desconto". Parecia-me que cada vendedor com 
quem eu havia trabalhado havia obtido mais do que a sua poro de 
desconto.
Decidi-me voltar e ver o que aconteceria, mas no estava preocupado se 
continuava ainda no emprego ou no. Para minha surpresa, Antnio e o sr. 
Borba foram muito agradveis, quase que se desculpando. Eles disseram-me 
que no tinham a menor ideia de que eu pensava daquela maneira e que eu 
poderia t-los matado de supresa quando sa intempestivamente do 
depsito. Eles tentaram convencer-me de que eu havia compreendido mal e 
que estas "pequenas mentiras brandas" no eram realmente mentiras, mas 
somente uma parte de qualquer negcio. "Toda a gente tem que fazer isto 
para se manter no negcio", disseram. Naquela ocasio, pareceu-me que se 
tratava de uma interpretao pobre dos factos, mas, em retrospecto, penso 
que eles realmente viam as coisas daquela maneira.
Continuei l por mais dois meses, quando fui de volta para o colgio. 
No tivemos mais dificuldades e no fui outra vez pressionado a enganar 
um fregus. Entretanto, de alguma forma eu no me sentia mais como "um 
dos rapazes". Ns ainda saamos juntos, mas creio que eles achavam que 
tinham algum de fora no seu meio. Talvez fosse apenas, minha imaginao.
Bem, no sou uma pessoa fervorosamente religiosa e penso que fui um 
"moleque" tantas vezes quanto qualquer outra pessoa, mas ainda me sinto 
chocado com estas coisas. Podem dar a isto o nome de honra.  o seguinte 
o meu problema: 
Como  possvel reconciliar-se honra com as coisas prticas da vida 
real? Deve-se comprometer o padro de honra de forma a se dar com todos 
em um negcio e continuar empregado? No tenho a menor dvida de que 
todos aqueles colegas eram basicamente honestos e consideravam-se 
honestos.

---
298
Acredito que eles sinceramente julgavam as suas tcticas como 
simplesmente um bom jeito de negociar. Mas como pode uma pessoa, que no 
v as coisas pelo mesmo prisma, conduzir-se em tal ambiente? Que atitude 
e que tipos de concesses constituiriam ajustamento adequado? 
Quantos comerciantes pregam honestidade absoluta e integridade em todas 
as transaces - da boca para fora? Quantos comerciantes penduram o 
cdigo Rotariano de tica na parede de seus escritrios, em lindas 
molduras brancas e depois saem das suas cadeiras para prosseguir em seu 
ramerro em busca do todo-poderoso dinheiro?  isto que eu quero saber 
quantos? So todos eles porque "toda a gente tem que fazer isto", ou so 
somente aqueles que eu tive a oportunidade de conhecer? Espero que sejam 
aqueles que eu conheci, porque, se assim no for, errei a profisso e 
comrcio no  para mim"
CHIAVENATO, Idalberto, Teoria Geral da Administraco (1987), McGraw-
Hill, OS. Paulo (3.1 ed.), p. 237-238-239 

(fig.)
Vender no  enganar o cliente, mas sim satisfazer convenientemente o seu 
desejo e a sua necessidade.

---
299

Objectivo 21
Caracterizar uma Organizao onde existe o "Empowerment"
. "Empowerment" corresponde a uma forma diferente dos colaboradores, na 
Organizao, se relacionarem.
As organizaes, hoje em dia, s conseguem sobreviver se tiverem 
colaboradores que assumam as suas responsabilidades, melhorem 
continuamente os seus procedimentos e saibam tomar decises.

. "Empowerment" corresponde a uma forma peculiar de trabalhar.

1. A Nvel dos Colaboradores:
Estes sentem-se responsveis no s pelo seu trabalho mas tambm pelo 
nvel de consecuo dos objectivos da empresa.
Todos os colaboradores resolvem, de forma activa, as situaes 
problemticas.

2. A nvel das equipas:
Os colaboradores trabalham em conjunto para melhorar continuamente o 
seu desempenho obtendo graus de eficcia cada vez mais elevados.

3. A nvel da Empresa
A empresa est estruturada de modo que todos os colaboradores sintam 
que  possvel obter os resultados que se propem atingir.

A Organizao onde existe a prtica do Empowerment tem as seguintes 
caractersticas:
Valorizao do trabalho.
Desenvolvimento das competncias pessoais.
Possibilidade dos colaboradores desenvolverem a criatividade e 
inovarem.
Controlo das decises, pelos colaboradores.
Satisfao do cliente.
Ateno s necessidades do mercado.

. O colaborador  um decisor e no apenas um executante. Cada 
colaborador sente necessidade de melhorar continuammente as suas 
competncias para responder adequadamente s exigncias do meio e dos 
clientes.

---
300

Objectivo 22
Distinguir gesto piramidal de gesto circular
O "Empowerment" exige um determinado estilo de gesto.

A gesto piramidal no possibilita o desenvolvimento das competncias e 
responsabilidade dos colaboradores.
Neste contexto de gesto organizacional existem as seguintes 
caractersticas:
As decises so tomadas pelo topo.
Cada pessoa  responsvel apenas pelo seu prprio trabalho.
As mudanas so raras e lentas e sugeridas apenas pela gesto de topo.
As informaes e a comunicao so descendentes.
As pessoas focalizam a sua ateno na chefia e esta  responsvel pelos 
resultados dos colaboradores.
As chefias dizem o que esperam dos colaboradores e avaliam os seus 
resultados.
Existe um grande controlo do comportamento dos colaboradores.

A gesto circular  o modelo adequado  prtica do "Empowerment" 
porque:
O Cliente est no centro da organizao.
As pessoas trabalham em colaborao para fazerem o que  necessrio e 
importante ser feito.
Partilham, responsabilidades, competncias, autoridade e controlo.
O controlo e a coordenao so assegurados por uma comunicao 
contnua.
As mudanas podem surgir  medida que surgem emergncias, face a novos 
desafios.
A competncia fundamental de cada um  saber trabalhar com os outros.
H poucos degraus no nvel de autoridade.
O poder advm da capacidade de influenciar e de dar ideias aos outros e 
no da legitimidade do poder.

---
301

Correco do pr-teste
1. F
2. F
3. F
4. V
5. F
6. F
7. F
8. V
9. V
10. F
11. F
12. V
13. F
14. V
15. b)
16. a)
17. c)
18. c)
19. c)
20. a) e c)
21. F
22. F
23. F
24. V
25. V
26. F
27. V
28. V
29. V
30. F

---
302

Bibliografia
. BLAKE, R. R. e MOUTON, J. S., "How to choose a leadership style", in 
Trainning and Development journal, Fevereiro, 1982, pp. 39- 47.
. BLAKE, R. R. e MOUTON, J. S., O novo grid gerencial (5), S. Paulo, 
Liv. Pioneira Editora, 1984.
. CHALVIN, D., Autodiagnostic des styles de management (2), Paris, ESF, 
1985.
. CHIACENATO, Idalberto,.Teoria geral da administrao (3), S. Paulo, 
McGraw-Hill, 1987.
. FIELDLER, F. E., "A contingency model of leadership effectivness", in 
Advances in experimental social psychology, vol.1, Nova Iorque, Academic 
Press, 1964, pp.149-190.
. HERSEY e BLANCHARD, Psicologia para administradores, S. Paulo, EPU, 
1986.
. JESUINO, J., CORREIA, Processos de liderana, Lisboa, Livros 
Horizonte, 1987.
. JESUINO, J. C., "Predio da eficcia de lderes", in Anlise 
Psicolgica, 1982, II (1/3), pp. 183-199.
. JESUINO, J. C., Contingncia e interaco nos processos de liderana, 
Lisboa, UTL, 1984.
. LEYENS, J.-P., Teorias da personalidade na dinmica social, Lisboa, 
Verbo, 1985.
. McGREGOR, D., The human side of enterprise, Nova Iorque, McGraw-Hill, 
1960.
. MITHCELL, T. R. e LARSON. J. R., People in organizations (3), 
Singapore, McGraw-Hill, 1987.
. MINICUCCI, A., Psicologia aplicada  administrao, S. Paulo, Ed. 
Atlas, 1985.
. PENTEADO, J. R. W., Tcnica de chefia e liderana (7), S. Paulo, Liv. 
Pioneira Editora. 1986.
. TANNENBAUM, R. e WARREN, H. S., "How to choose a leadership patern", 
in Harvard Business Review, Maro-Abril, 1958, pp. 95-102.
. TAYLOR, F., Principios da administrao cientfica, S. Paulo, Ed. 
Atlas, 1960.
. THVENET, Maurice, Cultura de empresa, Lisboa, Monitor, 1989.
